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从手机大战看探寻创新企业之路 　　 　　（美）波士顿咨询公司芝加哥办公室高级副总裁/James P. Andrew 北京办公室副总裁/David Michael 赫尔辛基办公室经理/Taneli Ruda（供《IT时代周刊》专稿） 　　 　　 手机制造商们面临的问题，不是手机越来越难制造，或是难销售；而是越来越难在销售中盈利。这意味着公司必须做出一个明确的选择--是仅仅成为创新者，还是成为创新企业 　　 　　是成为单纯的创新者，还是成为创新企业？对企业来说，这2个选择有明显差别：前者仅需产生大量的创新想法；而后者则要用创新来打造自身的竞争优势，取得增长并获得超额的经济回报。 　　创新至关重要。没有创新，增长、竞争优势，甚至生存都岌岌可危。企业每天都挣扎在如何将创意点子转化为现金收益的困境中，思考如何应对诸如新产品上市延误、盗版竞争激烈、客户需求变化频繁等难题。但是最近销售无线电话和相关设备的公司的一些经历，提供了成功面对并战胜这些挑战的宝贵经验。 　　简言之，在手机市场经营的公司必须改变它们创新市场化的方式――因为它们无法继续用通用款式的产品来满足市场需求，它们不能向所有顾客提供完全相同的手机和设备。因此，每家公司都必须审视价值链中的各个环节，找出合适的创新点，并使之市场化、商业化，最终达到企业特定的战略和经济目标。 　　 　　将创新转变成现金收益 　　 　　仅仅三、四年前，手机企业的领军者们仍表现出许多相似的特征：它们包揽了与生产移动设备相关的所有业务，从研发、设计到生产、销售。但时至今日，低成本生产商、软件公司、无线设备运营商和其它公司已经渗入该行业价值链的各个方面。这种“演变”使一些手机公司开始考虑采用3种方法将创新转变成现金收益(ITC：Innovatitln-to-Cash)。 　　 　　协调者 　　爱立信将自身定位于ITC过程中的“协调者”。它与索尼建立了合资公司，使2家公司能够分别发挥其在研发、设计和营销方面的专长，然后通过外部合作的方式完成其他诸如生产、物流等流程。一些成长迅速的中国企业，如宁波波导也采用了类似的方法：他们通过与西方技术公司合作，使其与原有的优势――强大的本土品牌和分销网络，形成互补。 　　 　　许可证颁发者 　　高通和其它一些公司则采用了另一种方法。高通曾一度是一家主要的手机生产商，但几年前，它将其生产资产出售给京瓷，摇身变为“许可证颁发者”。如今，高通主要致力于技术和芯片的开发，并通过直接出售或许可的方式把技术转让给那些生产CDMA手机的生 产商。手机销售额曾占全球三分之二的摩托罗拉，也采用这种方法将其部分创新转化为现金收益。该公司将其专利手机芯片技术通过许可证的方式转让给其它手机公司，以提高该技术的市场认可度。 　　 　　综合者 　　诺基亚则致力于第3种，也是最传统的ITC方式――专心做“综合者”。尽管面临分包生产商和专业技术公司的挑战，诺基亚仍然坚持在自己的制造厂内完成大部分的生产流程，并严密控制生产物流和供应商管理。此外，其在市场营销方面的大手笔投资也使该品牌成为全球最知名的品牌之一。从本质上讲，诺基亚注重“亲力亲为”。由于在各方面都表现出色，它仍然稳居市场领先者的宝座。另一个沿袭“综合者”ITC方式并获得成功的例子是三星公司。 　　 　　3大要素决定ITC方式 　　 　　这3种方式中，哪一种才是获胜法宝？事实上，并不存在百试百灵、且放之四海而皆准的方法。每一种方式都有其风险和收益，也需要不同的资金和能力的投入。事实上，要最大化创新的收益，公司必须在权衡战略目标与财务收益的基础上，采用与特定情况相符合的方式。正是出于这个原因，爱立信、高通和诺基亚都不能永远局限在3种方式之一。它们必须不断重新审视市场、竞争环境以及自身的创新能力，以确定新的环境是否需要它们改弦易辙。要为公司创新确定合适的ITC方式，必须通盘考虑3大要素： 　　 　　行业结构和发展动向 　　手机行业在很短时间内发生了巨大变化，已经从10多年前的小市场发展演变成现在的巨型市场――世界上大约每5个人就拥有1台手机，且使用率还在持续上升。但另方面，手机市场已日趋饱和――尽管总销量在持续上涨，但许多细分市场的增长已经放缓。此外，目前手机消费者中，很多人并不是第1次拥有手机，而是购置第2台，乃至第3、第4台手机――重置购买量已经超过初次购买量，占了全球手机总销量的一半以上。 　　这表明该行业的公司能否取得增长，很大程度上取决于公司能否发现并开发出不同人群的新的消费需求。例如，在韩国这一全球手机渗透度最高的市场，商家甚至针对迈入新学期的学生和30岁成熟女性等各个细分市场，分别设计不同款式的手机。诺基亚也曾推出一款拥有可视游戏平台的N-Gage手机，专门吸引年轻消费者。 　　手