公司的优势特征随时会向负面效应转化.docVIP

公司的优势特征随时会向负面效应转化 　　还记得美国数字设备公司(DEC)吗?它的微型电脑，具有体积小、价格便宜、易操作等特点，一度挑战了IBM在计算机市场中的霸主地位。 　　20世纪70年代，DEC的事业发展到了巅峰，它被认为是一个勇敢的创新者，甚至可能取代蓝色巨人，成为世界计算机行业的引领者。然而，1998年，人们却发现苦苦挣扎的DEC，被康柏公司吞并了，并裁掉了1.5万名员工。到2007年，无论是作为公司实体还是公司品牌，DEC都不复存在了。其在20世纪六七十年代建立的始终如一的、持久的、独特的公司身份特征，却变成了自身无法摆脱的困境。 　　DEC的事件很清楚地表明，如果管理者不愿或不能超越战略和运营去考虑问题，不重视公司身份特征的负面效应，就可能转变成负债。 　　 　　过于自恋 　　 　　与普通的个人一样，公司也有自恋的倾向。当公司的所有人、员工和主要的利益相关者，都被一个清晰而持久的身份特征所吸引，并感到自豪，而且，不管公司传达出的信号是弱还是强，甚至在公司身份特征已经不可行的情况下，他们依旧坚持对公司的看法时，就很容易产生自恋倾向。 　　回到DEC的例子中。许多观察家和学者，都对这个案例进行了简单的分析，并对该公司为何会出现失败的结局，给出了几个解释。哈佛大学教授克莱顿?克里斯坦森认为，DEC和其他技术类公司一样，没有预计到个人电脑的开发，所带来的破坏性的变革。这一解释看起来似乎是合理的，可以成功地应用于其他案例的分析之中。但是，为什么许多公司都没有预计到这一点呢?破坏性变革的解释，恐怕并不合理。 　　我们暂时先撇开经济和战略等方面的因素，只考虑公司身份特征和公司绩效之间的关系。当一家公司被认为是很成功时，它的利益相关者，通常会认为，这是由于公司的内在本质带来了好的绩效。在这个过程中，他们会增加对公司的信任，并愿意对它作出承诺。 　　自恋的公司并不只出现在信息技术领域。法国小家电生产商万能公司(Moulinex)也和DEC公司一样，因为相同的原因遭遇了失败。万能公司是在第二次世界大战后，由一个自学成才的工程师创建的，他的名字叫让?马特利。 　　马特利有一个简单但很远大的愿景：以适中的价格，为法国家庭提供技术先进且质量高的厨房用具，并且尽可能地为法国人提供就业岗位。发展、创新、成本领先和职位创造，共同成为了它的身份特征核心。马特利的美好愿景和他定义的独特的公司身份特征，使得公司在全球持续了几十年的增长和盈利。在这个过程中，万能公司形成了一种看法，即它是一家处于领先地位的、创新型的法国工业公司，这一观点也被外界所认同。 　　20世纪80年代早期，西方国家的市场达到饱和，来自低成本亚洲国家的新竞争者不断增加，万能公司的这种自我认识，使得它和它的利益相关者，没能很好地应对这种环境变化。尽管公司的竞争对手在不断增多，但是让?马特利和他忠诚的管理团队以及员工仍然认为，万能公司与其他公司不同，它有着强大的法国工业基础。由于他们无法改变这种根深蒂固的思想，最终不得不于2002年宣布破产。 　　 　　身份特征冲突 　　 　　管理者可以通过保持信息反馈通道的畅通，接受来自周围环境的不协调信息，来帮助公司摆脱长期的自恋倾向。路易斯?郭士纳之所以被人们记住，正是因为他促使IBM承认它已经不再是信息技术行业唯一的霸主了，并且将它的业务范围扩展到了主机生产之外。 　　当有影响力的利益相关者，对同一家公司的本质的看法有分歧，虽然都能明确地表达出来，但却彼此排斥时，就会出现身份特征冲突问题。 　　身份特征冲突问题，是经营过程中会遇到的普遍问题。在商业活动中，雅克?纳赛尔被迫离开福特汽车公司，就反映了福特汽车坚持汽车生产商的传统身份特征，与由纳赛尔提倡的以顾客为导向的新身份特征之间的冲突：1999年年初，我们就强调要做世界上领先的、以顾客为导向的汽车产品和服务提供商。我们的愿景是，将顾客作为公司一切活动的根本，并且将股票的回报率，优先作为衡量我们成功与否的最终标准。当你以顾客的视角来审视自己的经营活动时，你将从“交易”的心态转向“联系”的理念，从仅仅销售汽车本身，转变为提供有关汽车的产品和满足消费者需求的一条龙服务。 　　纳赛尔的理念，与福特其他利益相关者(包括员工和工会)的理念之间的冲突，最终因为福特家族的介入得到了解决，他们将纳赛尔解职，任命比尔?福特掌管公司的全局。纳赛尔的解职和比尔的接管，无论是在公司内部还是在公司外部，都明确地表明福特公司又回到了工业生产者的根本――坚持产品的生产上。 　　比尔?福特在他接管公司的第一份年度报告中，对此做了清晰的描述：我们已经拥有很大的优势，不是那些不知名的公司。福特家族的参与，已经使得公司与那些在这里工作的人们之间，建立了特殊的关系。我们的经销商和供应商合作伙伴，也是