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公司领导者须与员工分享前景 　　（美）全球顶尖管理培训师、转型领导论坛创始人/（供《IT时代周刊》专稿） 　　 　　作为企业决策者，如果你有什么事情要做，一定不要让你的员工们最后才知道 　　 　　多年来，我们在为企业提供管理咨询服务的过程中发现，有相当多的CEO专注于公司的未来发展，以至于完全没时间把相关信息告诉员工。 　　结果如何？往往三四年过去了，这些CEO在展示公司发展“前景”方面，仍然一无所获。 　　 　　公司发展“前景”不能成为会议室里的壁挂 　　 　　我们都知道“前景”到底藏在哪里。自从CEO把它挂在会议室的墙上之后，它就一直无人理会，渐渐积满灰尘。全世界类似的“前景”成千上万，它们全都挂在不同的会议室里，无人理会，被无情地抛入了遗忘之城。 　　我们可以举一个这类“前景”的简单例子，比如保证“在儿童服装市场上占据优势地位”。但老牌服装店JOSB的某部门主管蒂莫西#8226;芬利却指出：“老板的理想是占领儿童服装市场还是别的什么市场，公司的普通员工根本不在乎……在真实的世界里，人们绝对不会考虑6~8个月以后的事情。他们只关心自己的薪酬支票和优厚的待遇。” 　　芬利说得有道理，或许他也实现了自己所期待的结果。但要是他把目光放得更长远一些，会怎么样呢？要是他能让自己部门中的每个人都觉得自身利益与工作休戚相关，会出现什么样的结果呢？要是员工们都觉得自己的目标不仅仅是拿到支票，而是某项宏伟事业的一部分，又会有什么不同呢？ 　　 　　领导者应是荒野布道的摩西 　　 　　松下幸之助是一位真正领先于时代的、富有远见卓识的企业家。在与员工分享公司未来发展信息方面，他有自己独到之处。甚至，他把一个简单的概念变成了著名的松下公司。 　　20世纪30年代，松下幸之助游览了一间日本古寺，他惊讶地发现，那里的人们无偿劳动，却干得非常快活。这次经历让他大开眼界，带给他极大的触动。他认识到，如果人们认为自己在从事有意义的工作，就会干得很开心，生产效率也更高。 　　 　　松下幸之助茅塞顿开，开始通过一条条的名言警句，向自己的团队宣传新的理论。比如，“像对待家人那样对待你的生意伙伴”；“维持长久的客户关系要靠服务，而不是销售”；“仅仅对工作尽忠职守是不够的，同时，你还要对自己的工作全权负责，勇于承担一切责任”；“如果你利用了社会的资金、人力和资源，却无法创造利润，那就是对社会的犯罪”…… 　　在那个年代，一般的企业领导，尤其是日本的企业领导，根本不屑于跟中层管理者和普通老百姓打招呼。而松下幸之助却像荒野中布道的摩西。即便是按今天的标准，他的理想仍然显得有点过于远大，但他的传奇人生却在松下公司延续了下去，员工们仍然为公司唱着赞美歌，背诵着松下幸之助的经商之道。 　　如果松下幸之助不曾亲自阐明自己的远大理想，他的公司（也就是后来的松下公司）会变成什么样子呢？进行这样的假设实在是很有趣。关键就在这里：和很多杰出的领导者一样，松下幸之助并不仅仅专注于公司的预期发展，还不厌其烦地将之告诉员工。 　　这就是沟通附加值。 　　 　　“不断改进”和“员工参与”的伟大力量 　　 　　山姆#8226;沃尔顿在不断改进的原则上建立起了沃尔玛连锁超市，他对普通人的力量抱有不变的信心，也相信一站式大型低价购物中心的模式一定能够获得成功。至1992年沃尔顿去世时，成立于1962年的沃尔玛带给投资者们丰厚的回报；同时，它扫除了无数竞争对手，其中包括现已破产的凯马特和可福兹折扣超市。如今，沃尔玛继续在世界范围内不断扩张。 　　沃尔顿的继任者大卫#8226;格拉斯1976年加入该公司，在他的努力下，沃尔玛这个雪球越滚越大。在接受《财富》杂志访问时，格拉斯谈起沃尔玛从一开始方向就特别正确的原因。 　　“山姆认为大家都是伙伴，他会把公司的财务信息与每一家店里的每一名员工分享。他相信每个人都应当成为创业家……在每一家连锁店里，我们都会召开基层会议。有史以来，沃尔玛最好的点子都来自基层。对此我们深信不疑……比如说在门口安排接待员，就是路易斯安那州一位小时工提出的建议。” 　　格拉斯说，沃尔玛成功的关键，在于让所有的员工都参与到不断改进的过程中，并且愿意抢先使用新技术。另外就是坚信“办公室里拿不出什么真正有建设性的意见……每个星期一到星期四，我们会把总部的每个人都派到店里，星期四晚上才把他们带回来。星期五一早，我们会召开商品会。到了星期六早晨，我们会拿到本周的销售数据，还有来自我们一线员工提供的其他一切信息，告诉我们竞争对手的情况如何。这样我们就能决定该采取什么样的纠正措施。到星期六中午，我们的一切纠正措施就已经安排妥当了，而竞争对手要到星期一才能拿到销售数据，这样他们就比我们落后了好几天。更重要的是，我们已经进行了纠正。” 　　如今