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海外资本觊觎中国并购市场　郁闷与兴奋同行 　　（美）Javelin Investments投资咨询公司首席执行官Kim Woodard 公司项目经理Tyrrell Levine/（供《IT时代周刊》专稿） 　　 中国并购市场从2002年起，虽然每年的并购金额都在创下新高，但随着海外私人资本运营资金的大举登陆，中国并购市场出现了一些新现象，正引起人们的关注 　　 　　海外资本在中国的并购市场上，正被兴奋与郁闷这两种截然不同的感觉所折磨。 　　乍看上去，中国的并购市场给人一种摸不着头脑的感觉：一些外国人趋之若鹜，兴奋不已；而另一些外国人则郁闷得都快患上抑郁症了。但再仔细一看，就可看出端倪来。乐观派往往是大手笔收购中国业务的投资者和高层管理者，中国业务的战略优势和投资回报让他们怦然心动。郁闷派则是在中国从事具体操作的并购团队成员。 　　为什么会出现这种情况？ 　　 　　兴奋：中国业务回报巨大 　　 　　 　　现在，中国并购市场正在飞速发展。从2002年起，并购金额每年都在创下新高。普华永道透露，2005年中国境内交易及外商并购的金额为460亿美元，海外并购金额为70亿美元，私人资本运营资金正在大举登陆中国并购市场。普华永道一时间在上海和北京都无法招聘到足够的并购专业人员。 　　而先前一些不甚明朗的相关法规得到明晰，这也推动了市场人气。尽管不同的政府机构对管辖范围内的并购交易有着各自的管理条文，而且有时口径不一，但这种局面正在好转。例如，管理着多家国有企业的中国国有资产管理委员会（简称：国资委)在明确有关旗下管理资产的出售条例方面就做得不错。 　　一方面，中国政府提防着外国投资者通过并购可能控制国内某些关键行业；但另一方面，中国政府也把国内越来越多的产业向外资开放，并允许他们开展并购交易。这是因为中国政府面临的迫切任务之一，就是对国有企业进行股份制改造，只对国防、能源等一些关系到国家核心利益的企业才保留完全的控制权。因此，每年约有4,000~5,000家国有企业进行了企业改制，剩余的国有企业还有135,000家左右。中国政府认为，并购活动是对国有企业进行重组和股份制改造的重要手段。 　　对中国并购市场感到乐观的其他原因还有：中国经济发展迅速，但许多行业都犹如一盘散沙。随着企业间为了追求规模效益而开展并购，行业的整合将带来广阔的并购机遇。并购大潮已经在物流、零售等诸多行业展开。对于外资而言，推动他们从事并购活动的最主要因素或许是中国市场展现出来的魅力。并购往往是外资在中国建立低成本生产基地或扩大中国市场占有率最省钱、最快捷的途径。 　　 　　郁闷：并购很容易搞砸 　　 　　兴奋之余，还需要保持谨慎，因为并购交易很容易会被搞砸了。在签订意向书之后的磋商阶段，中国仍有四分之三的潜在交易最终还是化为泡影。相比之下，美国在签订意向书之后达成交易的成功率远远超过了50%。导致谈判不欢而散的典型原因包括在出价上僵持不下、尽职调查过程中出现不愉快（如发现了隐藏的债务负担）和无力解决员工的相关问题。例如，一家国有企业可能要求至少3年内不能裁员，对于一个希望减员增效的外国投资者而言，这是一个令人难以接受的要求。 　　此外，达成交易之后并购双方在整合过程中进展不顺的可能性也很大。这是因为两家公司展开实际接触时真正的难题才开始显现。即使是在同一文化背景和同一经济体制下，整合也并非易事。麦肯锡和安永的研究发现，半数以上的并购交易损害了股东价值。 　　一家外国跨国企业试图重组一家中国国有企业时将面临的难度就可想而知了。中国国有企业在经营过程中并不怎么强调合同制、绩效奖励和利润目标。可以想象，外国跨国公司的并购队伍一定是忙得焦头烂额，一方面他们要负责公司在华业务的运营；另一方面还要应付整合过程中遇到的文化、语言和经营理念上的障碍。因此，并购团队的成员往往心情压抑也就不足为奇了。 　　这些障碍能否被克服？各种有关中国的并购研究报告提出了不少建议。其中一些较好的建议有： 　　1、组建一个由海外和中国本土精英组成的收购团队，让他们有充裕的时间和资源去完成任务。收购团队应从收购对象内部寻求可以帮助他们完成整合工作的盟友。如果并购双方之前就有商业往来，那就最好了，因为这样买家就有足够的机会去评估卖家的管理层，并与其中的精英巩固关系。 　　2、留出时间对收购对象进行提前考察，确保收购对象符合自己的发展战略，然后在尽职调查阶段要仔细审查，以消除潜在的隐患。 　　3、对被收购公司的员工表示尊重，特别是在重组过程中更要谨记这一点。指手画脚的工作作风在中国不大行得通。中国员工或许不会公开反抗，但他们私下里会心生不满，并会把这种情绪带到日常工作之中。 　　4、制定一个包括为重要管理人员和员工提供绩效奖励等措施的重组方案。 　　但据我们