韩国企业别样的国际化之路.docVIP

韩国企业别样的国际化之路 　　模仿者注重生产廉价的产品以及对其它品牌在技术层面的复制，而跟随者则是最优程度地利用现有资源，以改进的方式来重新使用。这样的创新不局限于产品和服务本身，还包括商业模式、流程、渠道和市场。 　　 　　亨特拉?帕特尔简介 　　 　　亨特拉?帕特尔博士是美国霍特(Hult)国际商学院创新与领导力研究中心主任。他曾经是摩利特公司创新实践项目的创立者，并负责公司的亚洲和拉美业务。之前，他是阿瑟?里特管理咨询公司的资深顾问。作为管理顾问，帕特尔博士帮助多种类型的公司重新发现它们的竞争力，走上持续创新的道路。此前，他还曾在摩托罗拉研发便携式能源装置，拥有6项专利。 　　 　　金融海啸席卷全球，许多跨国公司都收缩战线，以求度过目前的寒冬。但是，也有一些企业逆势而上，不断攻城略地，如以LG、三星、现代为代表的韩国企业。过去10年，韩国企业何以从廉价的标签下挣脱?为何能在如今的国际舞台上牢牢占据一席之地? 　　韩国企业的成功是一本很好的教材，因为太多的公司都是快速的模仿者，如同10年前的韩周企业。但是，此类快速模仿者的策略注定难以持续。倘若一家企业正处在一个十字路口，只有重新审视并重塑自我，在创新中寻求增长，由模仿者蜕变为跟随者，才能觅得生机并持续发展。 　　 　　从模仿到跟随 　　 　　在1960年，韩国仍然是一个比伊拉克、利比里亚和津巴布韦还要贫穷的国家。而今，这个曾经饱受殖民和战争创伤的国家已经成为世界第11大经济体。韩国的公司和品牌在世界舞台上获得了举世瞩目的成功，成为全球企业羡慕的对象。 　　这样的经济奇迹何以产生?其中一个关键因素就是韩国企业能够主动寻求创新，并以创新为工具去改变自身，实现从单纯的模仿到紧紧跟随世界领先企业。模仿者注重生产廉价的产品以及对其它品牌在技术层面的复制，而跟随者则是最优程度地利用现有资源，以改进的方式来重新使用。这样的创新不局限于产品和服务本身，还包括商业模式、流程、渠道和市场。 　　跟随者只是优化了对现有资源的运用，而不是创造了新的资源，他们尚不能代表创新的最高层次。这样的荣誉永远属于那些公司，他们创造了产品、服务、市场、渠道、业务模式和流程，无一不是前所未有。韩国企业在过去几十年的经历证明，跟随者以及他们所执行的战略可以是非常有竞争力的。 　　曾几何时，凭借速度与效率，韩国企业成功地实施过模仿者战略，生产廉价的微波炉、电视机等家电设备。但是，随着竞争者的蜂拥而入，竞争日趋激烈，生存和发展的唯一出路就是走向创新。正如韩国人自己所言，他们设定了雄心勃勃的目标，倾注于研发。与此同时，努力以差异化的眼光开发市场先行者所拥有的产品，而不是简单模仿，墨守陈规。 　　一言以蔽之，韩国企业几十年来一点一点地褪去了模仿者的色彩，越来越多地成为顶尖公司的跟随者。其结果就是随之而来的经济繁荣。一批具有竞争力的企业，如三星、现代和LG开始崭露头角，在国际市场上比拼索尼、丰田、诺基亚和其它国际领导者。 　　 　　在创新中成长 　　 　　从模仿者到跟随者的飞跃，往往始于根本性的战略抉择。而这样的间不容发的战略转折，经常伴随着市场环境的改变、竞争的加剧以及来自股东和客户的要求。此类转型的成功，必须得到最高决策层的强力推动。 　　渴求管理创新在韩国非常普遍，其CEO们显示出强烈的欲望去领导世界级企业。这样的目标使得国际市场的竞争更为惨烈，韩国的企业家们所凭借的就是更为积极的增长和对变化所保持的开放性。LG电子前CEO金双秀就是一个例证，他曾说：“以变革方式应对挑战的人将引领创新，从而踏上技术起飞的道路。”而三星的前会长李健熙则有广为流传的名言：“除了老婆孩子，一切都需要改变!”超强的领导力和改变中下层组织的能力，是韩国企业家的特质。 　　追求创新驱动型增长的领袖必须有意志设定雄心勃勃的目标，通常是超越公司常规发展方式的。不温不火的发展目标，最多只能实现按部就班的改进，对实现短期目标可能有所裨益，但于长远大局无补。为实现对领导者的跟随，必须果断行事，而非瞻前顾后。 　　韩国企业家们志存高远，发生在LCD显示技术方面的技术革命就是一个范例。在1990年代中期，国际半导体协会(SEMI)曾经设定了一个关于LCD显示技术的发展时间表，意在帮助日本厂商，实现技术进步。韩国企业则没有亦步亦趋，而是看准这个行业潜在目标后全力投入竞争。他们行动迅猛，通过不惜重金的研发，在每个时间点上都超越了竞争对手。 　　如今，韩国公司已经能够领先投放各种大屏幕平板电视，而且价格更为低廉。试想，如果没有韩国企业的超常规行为，消费者就不得不花费20，000美元来购买只值4，000美元的产品。当然，正是在上述进程中，韩国企业奇迹般地获得了极为有利的市场地位。 　　毫无疑问，创新意味着风险。许多石