戴尔供应链案例.pptVIP

引言 到目前为此，我犯过得最大错误就是坚持直销模式太久，没能实现 业务多样化。 --------戴尔CEO 迈克 戴尔 DELL的广告语“ 美国DELL 国际品质 服务中国！ 或者拥有戴尔电脑 畅享IT生活！ 戴尔电脑 E时代的引领者！ 美国品牌，本土价格！ 连想，想也不想！ 戴尔(Dell)公司的供应链管理 一、公司简介 戴尔计算机公司于1984?年创立.与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。截至2000?年10?月27?日为止，戴尔过去四季的营收高达300?亿美元，不但名列全球第二，其获利与成长更成为世界主要计算机系统厂商中的佼佼者。目前，戴尔全球共有39000?名员工，在美国，戴尔更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。 戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。值得一提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。 戴尔公司取得成功的黄金三原则是：压缩库存，听取顾客意见和直接销售，其精华在于”按需定制“。 戴尔透过首创的「直销模式」，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。同时，戴尔也是第一家提供客户免费直拨电话技术支持，并可在隔天到门服务的计算机供货商。这些服务形式现在已成为业界争相模仿的模板。 戴尔利用网际网络扩大其直销模式，进一步领导业界的发展。戴尔于1994年推出??网站，并于1996?年加入电子商务功能，成为企业利用?网际网络进行商业活动的典范。戴尔的网站是以微软公司的Microsoft?Windows?作业系统为基础平台，目前为全球最高用量的商业网站。 二、戴尔管理供应链 第一步，是减少供货商并将他们集中 戴尔在全球有6?座工厂，包含马来西亚的槟城（1996?年1?月成立）和中国的厦门（1998?年8?月成立）。它将原本下给200?多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存不到2?小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4?小时。 这个观念类似丰田汽车当年的「零库存」（just?in?time）生产方式，在PC?业则属创举，颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。为了降低库存并提高零件的流通性，供货商也发展出对应方法，就是把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。 戴尔对供货商有一套考核制度，项目包含品质、物流和服务等项目，不断检查每一家供货商的表现，作为保留或淘汰的依据。戴尔的评估是做得最仔细的，对供货商非常了解，这套系统也有助于我们做内部管理。 第二步，是强化供应链上的信息流通速度和透明度　　 和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。　　它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失。 由于戴尔是接单后生产，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。戴尔会把每天各种机型PC?的销售数字，公布内部网站让供货商查询，了解接下来有那些零件需求多哪些少。至于戴尔即将或刚接到的订单，也会公布在上头，帮助供货商做零件预估。戴尔会在交货前13?周前做预估，并随着天数减少修正，一直到2?周前冻结预估数字，供货商就根据这个数字在预定时间交货。　　 第三步，是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。 戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。「全世界有人做得比我好，我就买他的，戴尔自己要做的，就是没人比得上我的，」麦可．戴尔（Michel?Dell强调。） 戴尔的研发费用只占整体营收的2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。关键在于：戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作，交给台湾的代工伙伴广达承揽，戴尔则专心去争取订单。不管戴尔下多少量来，广达绝不说NO，对供货商来说，这可是个happy?problem。 整条供