第6章跨国公司的组织管理.pptVIP

第六章 跨国公司的组织管理 第一节 跨国公司组织结构的演变 一、组织结构的含义 跨国公司的组织结构，是为实现跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。 跨国公司相对于其它企业来说，组织结构要复杂得多，主要的原因是： 跨国经营的环境的复杂，要求组织结构的设计要增强适应性。 跨国公司要在全球协调经营活动，要求组织结构的设计要能实现全球的协调性。 组织结构的设计和建立必须考虑下面几个问题： 1、组织结构的目标 跨国公司的组织结构是为保证跨国经营战略的顺利实施而建立的，跨国经营战略目标就是组织结构所应达到的目标。 2、管理范围与管理层次 管理范围（ Span of management，也叫管理幅度、管理宽度）是指组织中一个上级管理人员能有效管辖的下级部门数或人员数。 管理层次（Management level）是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。 在一定组织规模条件下，管理范围越大，则管理层次就越少，相应的组织结构类型称为扁平结构；管理范围越小，管理层次就越多，相应的组织结构类型称为高型结构。 3、各管理层上管理人员的权力和责任 扁平结构和高型结构的优缺点 扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流动快，管理费用低，而且由于管理范围较大，被管理者有较大的自主性、积性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；但由于不能严密监督下级，上下级协调较差，管理范围的加大也加重了同级间相互沟通络的困难。 高型结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但是由于层次多，需要从事管理的人员迅速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。同时，在管理层次上所花费的设备和开支，所浪费的精力和时间也会增加。管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管员所要求实现的目标，所制定的政策和计划，不是下层不完全了解，就是传达到基层之后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变困难，易造成一个单位整体性的破裂；同时由于管理严密，而影响下级的主动性和创造性。 二、组织结构的演变过程 跨国公司随着经营的扩大，组织结构也经历了从简单到复杂的过程。 第二节 跨国公司的组织结构的基本形式 一、出口部的组织结构 出口部的组织结构产生于：原先公司业务只是局限于国内，偶尔有一些产品的出口，产品出口业务隶属于国内部门。随着出口的增加，公司将一些原先的出口业务合并到一个部门，组成出口部。 此时，出口部服务于国内部门，作为国内部门的附属机构。 二、国际业务部的组织结构 随着国际业务的扩大，开始有一些对外投资，出口部结构渐渐不适应公司发展的需要。公司将国际业务放到一个部门，专门设置一个副总，对公司的国际业务负责，直接向总经理报告。 它的适用条件主要有： （1）企业出口业务量小，产品品种较少，且产品的产量规模不大。 （2）国外市场在地理上较为集中，国外业务的好坏对企业影响不大。 国际业务部组织结构的优点： （1）有专门部门负责管理和协调进出口以及国外子公司的生产经营活动，加强了公司总部对国际业务的了解和控制。 （2）由国际业务部统一筹措跨国经营所需资金，既可以减少利息负担，又可以通过转移价格降低企业税负。 （3）这种组织结构强调了国际业务的专门化管理，有利于企业跨国经营经验的不断积累和跨国经营人才的培养。 国际业务部组织结构的缺点： （1）国内业务部门是主体，国际业务部对资源的支配权很小。 （2）国际业务部与国内业务部是分立的，一方面国际业务部要依靠国内的生产和技术等部门的支持，另一方面两者的目标又往往发生冲突，因而这种组织结构很难适应国际业务的进一步发展。 三、地区组织结构 地区组织结构将企业的跨国经营业务按地区划分，设地区性分部负责管理和协调企业在本地区内的生产经营活动。跨国公司总部负责从全局角度制定跨国经营战略，控制和协调跨国经营活动，各地区经理主管本地区内各种产品的生产、营销及财务等方面的经营活生产经营活动进行管理和控制。 地区组织结构的适用条件： （1）产品品种数量不多，各地区及地区内各东道国对产品要求的差异性较大，因而对产品的适应性要求较高。 （2）东道国的关税、定额或其他关税壁垒较高，设在东道国的子公司的生产经营以满足当地市场需求为主。 （3）跨国经营活动的区域分布较为分散。 地区组织结构的优点： （1）授予地区经理较多的自主权，充分发挥他们的积极性和创造性； （2）有利于根据当地市场的变化及时作出决策； （3）强调各东道国子公司作为利润中心的作用。 地区组织结构的缺点： （1）在各地区分部相对独立，互相之间缺乏必要的沟通与协调，不利于管理经验和技术在海外子公司之间以及地区分部之间互相交流； （2）每个地区分部和海外子公司要设置与总