美西南无法复制的文化.pdfVIP

的正式教育)和身体条件。招 聘的程序很复杂，包括三轮 面试、制服测试、“水中信心” 测试、心理测试，以及最后一 次确认先前评估的茶话会。 公司每年从16000多名申请 者中雇用500～600名新的机 组成员，以弥补人员损耗(包 括离职和劝退)。其人力资源 管理制度近乎苛刻，例如女 空乘怀孕就必须离开机组， 待日后重新申请加入新航。 支柱五：战略协同 效应 新航按照预想，顺利实现了 多元化：获得成本协同优势， 并同时控制质量和实现知识 的转移。子公司不仅作为全 方位管理技能的培育地，还 是一个知识的来源地。 美西南：无法黜Ⅱ的文化 此外，这些相关的公司， 如餐饮、飞机维护、机场管理， ofSouthweSt 由于处于竞争并不激烈的领域， Culture Unique 产业机构更加合理，所以比航 盛立中 空公司本身的利润率更高。 新航的子公司也以同样 美国西南航空的生存能力惊人，在全美航空不景气的时候，依然一枝独秀。近日美 的管理哲学和公司文化运作， 即强调“低成本高效益的卓 越服务”。虽然他们同属一个 的预期。同时，通过套期保值等手段节省飞机燃料计划，使得该公司第二季度得到 集团，却在新加坡证券交易 了2．25亿美元的现金收益。 所单独上市，有明确的利润 它是所有试图成为低成本航空公司的后来者的典范，它的“赫伯大叔式文化”深 预期，遵守市场规则。因此在 入骨髓，成为公司卓越超群的根基。 新航，常规的关于外包的理 论(即专注于核心竞争力，将 簋眨美国西南航空于20世 这家曾被贬之为“蟑螂”的低 能，但我们西南航空的企业 周边业务外包)并不适用。 二习纪60年代末从得克萨 成本航空公司了，他们获得 文化难以复制，”西南航空的 通过以上5大支柱的良 斯州走出来的时候，在大牌 了太多的荣誉。 创始人赫伯·凯勒贺站在哈 性循环、自我强化建立的动 云集的美国航空界，几乎没 没错，这正如《财富》杂 佛商学院讲台上对他的学生 态体系成就了新航“低成本高 有人看好这家新公司。 志所称，西南航空“表面疯狂 说。伴随着企业的成长，一家 效益的卓越服务”的核心竞争 西南航空当时为了争得 的背后无不透发出严肃老到 企业如果没有形成具有自己 力，并将此深深扎根于员工的 一条哪怕是最低端的航线， 的经营手段”。 独特的文化是不可想象的。 脑海和组织程序中。要复制一 也不得不屡屡与那些航空巨 尽管，凯勒贺并不认为西南 个单独的元素简单，但要整个 擘在法庭上进行没完没了的 真正的西南文化在每 航空在发展过程中刻意制造 复制动态体系却难得多，或许 忽悠，而这一过程整整进行 一位员工的脑袋里 企业文化。比如，凯勒贺就声 这就是新航竞争优势能维持几 了4年。今天，即使是业内那 “我想说的是，任何先进的空 称，公司和家庭一样都有属 十年的原因。 国腧雕塑 些最苛刻的专家也不敢小觑 中商业模式都有被抄袭的可 于它自己的风格，这种不同 N丁ERNATloNALAvIATfoN／国际航空杂志2006．849 风格的日积月累就形成所谓 }盈利霸主地位。当然，在作者 周写几份备忘录给他们的职 称号的凯勒贺，经常和搬运 的“企业文化”。其实，就是 看来，即使是西南航空自诩 工，让西南航空三万多的雇 工一起在公司餐厅里喝啤 这种“积累”，使西南航空的 的这种“自发性”，也应该是 员能够在第一时间里了解公 酒；或到机舱口协助空姐办 文化来得更为朴实和敦厚。 在企业大的文化氛围中才有 司的最新动态和新“点子”。 理登机手续；在周末的“西南 西南航空文化最近几年 意义，离开了类似西南航空 西南航空以奖励假期的方式 航空烤肉”餐会上与职员翩 在世界航空业界非常吃香， 这种企业