企业信息化管理培训课件幻灯片.ppt

? 2004 BearingPoint, Inc. 在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区 把企业资源管理系统项目看作一个纯粹的IT项目 信息系统实施的重点是观念的转变，企业流程的重组和优化，IT人员只是对系统的技术支持，管理人员，尤其是最高决策者是实施工作的领导与主要参与者 企业最高决策层对信息(ERP)系统要有深入的了解，对本企业存在的 问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期 潜在误区 应对措施 ? 2004 BearingPoint, Inc. 公司领导没有真正发挥一把手的作用，对项目的支持流于表面和形式 信息化项目需要企业高层管理的承诺，给予项目足够的重视 实施ERP系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会， 对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策 潜在误区 应对措施 在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续） ? 2004 BearingPoint, Inc. 没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离 好的ERP软件不等于成功的ERP系统。管理层必需意识到在实施过程中，必需首先明确企业真正的管理和业务需求，并从这些需求出发，利用ERP系统将这些管理理念固定到信息系统中 潜在误区 应对措施 在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续） ? 2004 BearingPoint, Inc. 软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理 需要避免国内企业常见的“重硬件，轻软件；重系统，轻实施”的错误观念和做法，合理平衡硬件，软件和实施这三者的关系，达到最佳的综合效益 潜在误区 应对措施 在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续） ? 2004 BearingPoint, Inc. 缺乏明确的项目目标和相应衡量标准 提出明确的项目总体目标和各阶段的目标和提交成果 针对质量管理的项目标准和步骤进行项目回顾 在项目的各阶段采用多种手段进行满意程度的验证 潜在误区 应对措施 在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续） ? 2004 BearingPoint, Inc. 缺乏适当项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去 将公司的骨干，特别是业务骨干投入到项目中，而不仅仅是信息部门的人员 在出现冲突时，尽可能保证项目的实际需要 潜在误区 应对措施 在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续） ? 2004 BearingPoint, Inc. 缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划 缺乏规划或规划不合理 项目预准备不充分 将项目分割成可管理的“子”项目 实施过程控制不严格，阶段成果没有达到标准 设计流程缺乏有效的控制环节 缺乏对实施效果的评估或者评估不合理 潜在误区 应对措施 在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续） ? 2004 BearingPoint, Inc. 对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人员行为和习惯的转变 ERP系统为企业提供了提升管理地手段和工具，但具体的转变变革工作还需要公司各层面人员的积极参与 企业最高领导对ERP系统要有科学的预期，ERP系统是体现现代管理思想的管理工具，ERP系统对企业的发挥作用受ERP软件，企业内外部因素的影响，不是万能的 潜在误区 应对措施 在实施ERP系统时，必需注意下列常见的误区（续） ? 2004 BearingPoint, Inc. 还必须重视下列前期准备工作 通过充分沟通，使从企业管理层到普通操作员的全体员工都认识到ERP系统的实施对其提出新要求 成立层次分明的项目组织 对项目组的人员提出要求 必要的资源保证 ? 2004 BearingPoint, Inc. ERP系统的实施是一场重大的变革活动－管理层的决心和承诺在这一变革中起着无可替代的作用 不了解情况 盲目乐观 漠视 抵触 反感 寻求退路 绝望 了解现状 悲观 尝试 体会理解 产生希望 接受 了解现状 乐观 主动完成 持续发展 员工心理状态转变示意图 业绩 时间 开始推行ERP 企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的过程 A B 通过有效的交流沟通使A最小化 设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使C/D最大化 通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化 C D 动员和期望 ? 2004 BearingPoint, Inc. 因此，为了保证ERP项目的成功向公司的领导层提出了新的要求 ERP项目必需获得企业领导的承诺，给予项目足够的重视和支持 实施ERP系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会， 对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策 在项目各个阶段，与企业成员就信息技术整体应用在企业中的角色和定位进行沟通 评估企业ERP系统应