新时期大型国企基建工程项目管理模式.docVIP

新时期大型国企基建工程项目管理模式 研究与探讨 新时期大型国芷基建工程项自管理模式 口苏会勇 从20o1年11月到现在,中国进入WTO后,各个行业都将暴 露在世界商业大环境中.为了提高大型国企在世界范围内的竞 争能力,我们必须改良现有的项目管理模式. 在我国,大型国企基建工程项目处于一个比较有利的地 位,到目前为止我国已成功建成了许多类似宝钢的基建工程项 目,这些工程有许多采用引进世界银行,亚洲银行贷款的方式 进行建设,并取得了显着成效.但是也有许多基建工程项目的 投资效果不够明显,很多工程质量不过关,投资超概算现象严 重,拖工期问题十分明显,严重影响了基建工程项目投资早日 发挥其经济效益.这些都说明了我国的一些制度和措施没有真 正贯彻到实际工程建设中去.当然出现这些问题的原因很多也 很复杂,但是其中一个被忽视并没有引起足够重视的原因就是 选择基建工程建设项目管理模式的随机性,而没有真正按照国 企基建工程项目管理的规律和相关制度去采用适合国企基建 工程项目特征和国企自身管理能力的建设项目管理模式. 项目管理模式的选择决定着项目组织中项目各参与方的 管理协调关系,同时最终会决定项目投资效果.所以,通过对现 有的通用项目管理模式进行综合研究评价,并选择一个适合大 型国企基建工程发展的项目管理模式显得更加重要. 常见的管理模式 近代项目管理学科起源于上世纪50年代,特别是60年代美 国运用CPM和PERT(CriticalPathMethod:ProgramEvMumion andReviewTechnology)技术,在阿波罗登月计划中取得成功 后,项目管理开始在全球风靡.而我国对项目管理系统的研究 和行业实践起步较晚,真正称得上项目管理开始的是利用世行 贷款的发电项目——云南鲁布革水电站,1984年鲁布革水电站 在国内首先采用国际招标,实行项目管理,缩短了工期,降低了 造价,取得了明显的经济效益.虽然项目管理的起步时间不同. 但就其发展阶段和项目管理特点而言,国内外项目管理模式大 致相同,大概有以下形式: 1,业主委托承包商管理模式 一 是传统的设计一招标一建造(Dessign---Bid--Build) DBB模式:二是设计一建造(Design--Build)总承包模式及交 钥匙(TurnKey)模式;三是施工总承包模式(CDCMode1): 四是工程项目总包(设计一采购一施工Engineering--- Proeumment--Constrcton)EPC模式;五是Bcrr(Build-- Operate----Transfer)模式. 2,业主聘请管理承包商承担工程项目管理模式 一 是建筑工程管理模式(Constrction--Management)CM模 式;二是设计一管理(Design--Manage)模式;三是项目管理承 包(ProjectManagememContractor)PMC模式;四是委托监理 管理模式. 大型国企基建工程项目管理模式研究 1,影响项目管理模式选择的因素分析 分析各个管理模式的前提是要充分了解影响项目管理模 式选择的每一个因素,因为项目管理工作应该首先是一种实实 在在的东西,使看似枯燥,繁琐的数字,表格,规章制度和工作 程序等,但这却是保证一个管理实体能够有效运转的基础.在 这里我们将影响模式的因素归纳总结为12个,如下图所示: 2,建立模型 运用模糊综合评价并不像经典的综合评价能够用一些简 单的数值来表示,然后用总分法(求和)或加权平均的方法来 得出一个总分而进行排序择优来完成,而必须要经过建立评价对 象的因素集,建立合理的评价集合,用专家评定或其他方法生成评 价矩阵,以及通过合适的模糊算子进行综合评价等六个步骤: ①确定因素集U=(UI,U2,…,u),此处ui(i_1,2,…,n)表 示对被判断事物有影响的第i个因素.通过这一步,要建立指标 体系,即确定各级的目标和影响因素,下一级的目标同时是上 一 级的影响因素. ②确定评价集V=(VI,V2,…,V田),此处(下转第21页) 经营管理目标,应从以下几方面着手: 1,深化产权制度改革,建立法人 治理结构.现代企业制度的特征是产 权明确,权责明确,政企分开,科学管 理,企业法人治理结构是企业管理体 制的核心,而法人治理结构的优劣主要 取决于董事会能否充分发挥作用.内部 控制从完善到贯彻实施等,董事会都起 着决定性的作用.因此当务之急是强化 董事会在公司治理结构中的主导地位, 不仅使董事会成员有职有责,更要尽职 尽责,这就要求做到以下几点:①将董 事会成员与总经理领导班子彻底分开, 即所有权与经营分离,建立起相互制衡 的结构,在股东大会,董事会,监事会 和经理层之间合理分配权限,公平分配 利益,并明确各自职责.②关注董事会 成员构成的合理