第四章 基于职位的薪酬体系设计.pptVIP

第四章 职位薪酬体系 开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.1) 开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.2) 第一节职位薪酬体系与职位分析 一、什么是职位薪酬体系？ 职位薪酬体系就是首先对职位本身的价值作出客观评价，然 后根据这种评价结果赋予承担这一职责的人与该职位的价值相 当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。 它是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度，其最大的特 点就是员工承担什么样的职位就得到什么样的薪酬。 它建立在这样的假设基础之上：员工的能力、资格与职位匹 配。 因而常见某些人的能力大大超过其承担的职位要求，但在职 位没变的情况下，他们只能得到与当前工作内容对等的薪酬水 平。 1、职位薪酬的优缺点 2、实施职位薪酬体系的前提条件 3、职位薪酬体系设计的基本流程及其步骤 二、职位分析的含义 职位说明书的编写 第二节职位评价技术 一、职位评价的涵义 职位评价的基本假设 第一、根据职位对组织目标的实现所做的贡献大小付薪的 做法适合负逻辑的。 第二、在基于员工所承担职位的相对价值来确定员工报酬 的情况下，员工会感到比较公平的。 第三、组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结 构，并促成企业目标的实现。 职位评价方法的几个主要步骤 1、挑选典型职位（不仅要代表大多数，而且要广为人知）。挑选有代表 性的基准职位作为评价对象，其他职位与之比较。 2、确定职位评价方法（排序、分类等） 3、建立职位评价委员会。（含中高层管理人员和部分一线主管，部分资 深员工和工会代表。 4、对职位评价人员进行培训 5、对职位进行评价。（先评价典型职位，再根据其他职位与典型职位的关系确定其职位等级，最后根据总体评价结果建立职位等级表，进而确定每一职位的相对位置和价值。 6、与员工交流，建立申诉机制。 二、职位评价的基本方法 职位评价方法分类 （一） 排序法的定义及其类型 直接排序法举例 交替排序法举例 配对比较法 排序法的操作步骤 获取职位信息。（通过职位分析来了解职位的具体职责和只为承担者所应具备的能力、技术水平、经验等资格条件） 选择报酬要素并对职位进行分类。（选单一要素：如工作的复杂程度。或综合考虑多要素：如工作压力、工作环境等。并对这些要素进行定义，以便保证评价的一致性） 对职位进行排序。（建立对应于某个职位的索引卡片，并在卡片上对某职位按要求评价，并记录所得分数，然后按分数排序。注意这里得到的是某个评价者的评价结果） 综合排序结果。（对评价委员会的所有人员对某一职位的评价结果求平均值，该值即为最后评价） 排序法的评价 （二） 分类法：定义 分类法的操作步骤 1、确定合适的职位等级数量（即职位价值的层级结构）。 通常情况下，企业中的职位类型越多，职位之间的差异越大，所需的职位等级就会越多，反之，就会越少。 2、编写每一职位等级的定义。 （要阐述职位的特征：职位内容概要、所承担的责任、所需具备的知识水平与技能水平要求、所接受的指导与监督等）【见下一页】 3、根据职位等级定义对职位进行等级分类。 （将某一职位的完整职位说明书或工作描述与上述相关等级定义进行比较，然后将这些职位分配到一个与该职位的总体情况最为贴切的职位等级中去） 分类法举例：某工程公司 分类法：优点与缺点 （三）要素计点法 计点方案的设计步骤 2、最常见的四维报酬要素 最常见的四维报酬要素 选择报酬要素时，应注意的选择标准 报酬要素应当与总体上的职位价值具有某种逻辑上的关系。一般地，这些要素在职位中出现的越多，该职位价值就越高。 报酬要素必须是能够得到清晰界定和衡量的，并被所有评价人一致认可。 报酬要素必须对所有被评价职位具有通性。 报酬要素必须涵盖组织愿意为之支付报酬的、与职位要求有关的所有内容。 报酬要素必须是与被评价值为相关的。 报酬要素之间不能出现交叉和重叠。 报酬要素的数量应当便于管理。 报酬要素定义（2.1） 报酬子要素定义（2.2） 报酬要素权重的确定方法 举例：报酬要素等级的点数确定（3.1） 举例：报酬要素等级的点数确定（3.2） 举例：报酬要素等级的点数确定（3.3） XX公司职位评要素定义与分级 某公司职位评价（工人岗） ：报酬要素的分级 计点法的优缺点 （四）要素比较法 三种常用职位评价方法的比较 责任——所表达的是组织对员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强调职位上的人所承担的职责的重要性。 子要素有：决策权；控制的组织范围；影响的组织范围；与其他工作一体化程度；失败的影响；工作的风险性；没有监督状况下独立完成任务的能力等。 技能——指完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平等——它并不是指某位员工实际掌握的技能水平。 子要素有：技术能力；专业知识；组织知晓能力；教