管理沟通第八章冲突管理.pptVIP

该公司的竞争文化对一些人来说是个冲击。一位员工说，要确保销售员的工作我必须拼命干活，而不是为了组织中的其他人拼命工作。这意味着为了得到工作我必须表现出更强的攻击性，我必须赢得这场竞争。 但这不是一场混战，人们之间相互竞争，但他们是在群体中这样做的。如果离开了其他人，个体是不可能实现目标的。实际上是群体之间在相互竞争。 该公司的做法实际上是在公司内部创立了一群不同的企业，这些企业都在竞争组织中有限的资金和人力。与那些传统的、仅与其他企业竞争的公司相比，该公司的员工不得不与内部的群体相互竞争。可以认为，正是这种激发冲突的组织设计推动了公司的快速成长。 冲突的作用 “鲶鱼效应” ——挪威人捕获沙丁鱼，抵港时如果鱼还活着，卖价会高出很多，所以渔民千方百计想法让鱼能够活着返港。但种种努力都归于失败，只有一艘渔船却总能带着活鱼进港。人们费尽心机想要知道秘诀，而答案却只是一条鲶鱼。鱼槽里大量的沙丁鱼在没有了天敌之后慵懒至死，而鲶鱼的加入迫使沙丁鱼四处游动，反而使得更多的鱼能够活着回到港口。 结论：冲突水平与组织绩效之间存在倒U型关系。 冲突水平太低，组织革新和变化困难，难以适应环境，行为钝化落后；冲突水平太高，将导致各种混乱，危及组织生存；保持适度的冲突则可以发挥积极的作用。 二、冲突过程分析 （1）竞争（competing） 竞争或对抗是指武断而不合作，面对冲突时采取针锋相对的态度。冲突双方往往看中自己的目标或需求，为达到目标而不考虑冲突中其他人的目标或需要，并且总认为自己是赢家。这一冲突处理是人际冲突中的“赢——输”处理模式. （2）回避(avoiding) 回避是指即不合作也不武断，即不满足自身的利益也不满足对方利益，试图置身于冲突之外，无视不一致的存在，或保持中立。以人际冲突为例，当两个人有矛盾时，一个人跳槽到另一企业，或离开原部门，到与另一人无关的部门工作，或仍是留在原职位，但不再与另一人发生工作或私人联系。这一种冲突处理属于没有自信心且缺乏合作精神的行为.过多的运用这种方式，会降低别人对你的评价。 （3）迁就(accommodating) 迎合和迁就是高度合作且不武断的行为，只考虑对方的利益或屈从对方愿意。表现形式为：①传送愿意改进关系的意思；②赞扬、恭维对方；③不指责、评论、贬低对方；④提供帮助。这种方式的特点就是牺牲个人目标以保持友谊，维持相互关系。但迎合类型的人，在其他人表示不赞同时容易放弃自己的观点。这一冲突处理属于合作的但不自信的行为。迎合表明一种无私的行为，它是对别人愿望的一种服从，是一种与别人长期合作的策略。迎合态度往往会赢得别人的好评，但同时也被视作具有软弱和顺从的弱点。 （4）妥协(compromising) 妥协或折中是指冲突双方各退一步，以达到双方都可以接受目标。妥协实质上是一种交易，双方的目标都是在现有条件下获益最大。为避免僵局，双方可能会作一定让步，但不会一开始就这么做，以免给人以实力不强的印象，在讨价还价中失去主动性。妥协的优点在于双方都能得到满足，可以有效避免和减少冲突。缺点在于如果有一方预料到对方将用折中方法解决时，他就可能在冲突一开始开出高价而占便宜。这种方式往往对组织来说不是最优化的。 （5）合作(collaborating) 合作代表着双赢的。合作的姿态来处理冲突是一种十分理想的冲突处理方式。合作尽可能满足双方利益，观点如下：①冲突是双方共同的问题；②冲突双方是平等的，应有同等的待遇；③每一方都应积极理解对方的需求，以找到双方满意的答案；④双方应充分沟通，了解冲突情况。 这一冲突处理属于很具有合作精神和自信心的行为。它是人际冲突中一种双赢的冲突处理方式。因此。合作态度表现出将冲突带来的积极作用增加到最大限度的愿望。 案例分析：职场冲突案例 办公室台面下的战争，常让委曲求全的一方吃闷亏。如果不想当个受气包，‘孰可忍，孰不可忍’的守则要领必须谨记。 下面是一个职场冲突案例 心瑜初转职到一家网路公司当企划。老板很欣赏她的资历，一开始就要她当个网站的小主管。虽然她自知自己程度不错，工作经验也够，但毕竟过去没有任职网路公司的经验，所以心瑜婉拒了老板的好意，愿意从企划作起。明莉是公司的开国元老，和心瑜同年，但能力不够，工作态度也不好，已经好几年了，始终升不上去。因为心瑜一进公司的工作表现大大超过明莉，本来该成为心瑜部属的明莉，就暗地排挤她。 其实，老板知道心瑜的加入，会引发明莉的反感，但念在明莉是公司的第一批员工，不想‘处理’她。于是老板私下找心瑜，要她‘多多包涵明莉’。心瑜吃了很多暗亏，但因为老板的交待，一直隐忍不发。这样的态度却让明莉食髓知味，认为心瑜是个好欺负的人，更加肆无忌惮。 某日当设计部经理质疑明莉的企划出了大问题时，明莉竟然撒了个大谎，说：