咨询公司管理概述.docVIP

咨询公司管理概述——职业管理面临挑战 作为一种专业服务的管理咨询，如果想在给客户提供高质量服务的同时，也取得满意的商业效果，它本身就需要卓有成效的管理。 管理咨询本身需要管理，这对于一个拥有数百名咨询师，业务范围十分广泛的大咨询公司来讲是不言而喻的。在这样的专业公司内，要为各位咨询师寻找工作，要协调许多各不相同的任务，要招募和培养咨询师，还要与当代最新科技水平保持同步，并获得适当的利润，所有这一切都代表了艰巨的管理任务。然而，即使一个小的咨询机构，甚至只是一个单独的开业人员，也必须处理资源利用、时间分配、客户关系、行政支持、专业发展等方面的管理问题。 实际上这个最基本的道理常常被忽略。有许多咨询公司，包括一些颇具规模的大公司，他们将其全部的才能和精力用于寻找新任务以及处理客户的问题上面，却忽略了本身运作的管理。这种态度所导致的不可避免的结果就是低效率、内部矛盾和在客户服务时出现问题。 客户对此十分清楚。我们常常听到这样的话：治病的人，先治治你自己吧！或者咨询师，为你自己开一副药吧！，此话可谓言简意赅。当各种专业公司需要用管理来反映其本质和复杂性时，管理咨询师的情形尤其突出。管理是其日常的工作，向客户介绍如何妥善管理是其主要活动。如果客户认真地采纳了建议，必然会认为咨询师是按照他所讲的去做的，否则，客户对咨询师处理问题的实际能力会产生怀疑。 职业管理面临挑战 作为一种相对年轻的专业，管理咨询应该从形成较早、比较完善的专业诸如法律、会计等方面积累的经验中学到一些教训。遗憾的是，在所有的专业中，管理都是一种崭新而相对落后的领域。专业服务公司的管理历来都是两种可能之一：坏或好。 管理，作为经营一个机构所特有的职能和方法，只有在被认为不可或缺时，才能系统并边疆地加以实际的运用。只要专业人员宁愿按个体去工作，独立地或通过松散的利益组合，分享一些公用设施和行政支持，每个人都为自己的个人客户服务，而不考虑其他同事的客户，在这种情况下，即使管理职能并不让人生厌，也仍然显得多余。因此，职业管理存在的关键因素是专业公司以及要处理的业务正在扩大的规模及其复杂程度。 第二个因素是市场和环境的变化。随着限制竞争的保护性法规及传统惯例的逐步废除，专业公司任何其它经济部门中的经营一样已经开始置身于市场压力和机构之中。诸如市场营销、销售、产品寿命周期、创新和效率等课题变得日益重要，必须谨慎处置。 反过来，某些因素一直制约着各行业中现代化管理的运用。首先是专业人员对管理的模糊认识。一方面他们不反对从属于一个运转良好、财力雄厚的公司。另一方面，作为个体，他们崇尚自由、憎恶约束。他们中的许多人不想在他们的任何地方看到任何管理以及相关的书面文件。即使情形无可避免也会产生矛盾。按布鲁斯，汉德森（Bruce Hendson）的话讲：基本的自相矛盾--难以管理的事情需要管理。 第二个约束是专业服务机构管理人员的匮乏。最好的专业人员可能是最不好的管理者。许多优秀的专业人员准备拿出一些时间（比如不超过他们1/3或一半的时间）用于管理工作，比如说，去指导一个小组。很少有人愿意放弃所有客户的工作而成为其他专业人员的专职管理者。实践中普遍存在的是折衷的做法，即大多数情形是将管理工作和为客户的直接工作两者相结合，或者是轮流承担管理工作。 第三个约束是职业管理知识本身的陈旧。不难理解，只要没有实践知识和长期累积的经验或需求，意义深刻的概念和理论就不会有发展。所以，大体上在近十年中，重要的贡献微乎其微。 简而言之，对专业服务机构进行卓有成效的管理的轮廓似乎已经勾画出来了。除了每个专业人员的能力及其积极性以外，专业组织或机构的管理日渐被当成了服务质量和经营业绩的一个关键因素。尽管如此，许多专业公司要成为管理良好的机构还有很长的路要走。 专业服务管理 专业服务提供无形的产出或产品，这种说法已经多次提到。在咨询业，产品就是给客户的建议。另外一种说法是，如果将执行过程也包括在内，则最终产品就是由于咨询师的介入，在客户公司内确已发生的变化和已经获得的改进。 给这样的产品下定义并进行测量和评估是困难的。咨询师可能会有某种产品的观念，而客户对产品及其真实价值的认识可能有很大的不同。咨询师在推销他（或她）的服务时，他们所卖的实质上是一种承诺--帮助满足客户需求的承诺。用西奥多·莱维特（Theodore Levitt）的话说，即在做出购买决定前，客户无法看、摸、嗅、尝或试用这种产品。他们只好找个代理人来评估咨询师是否能提供他们所承诺的服务。 这就揭示了营销和提交咨询服务时自我评估、自我约束和职业首先起着至关重要地作用。通常，就大体而论，咨询师应提交的服务，以及他所能做出的承诺和实际上交付给特定客户的服务怎么样，只能由他一个人来判断。 有一些通过提高产品的可感知程度来降低不确定性的方法。客户可以获得一本手册，