研究院绩效考核体系研究及建议报告.docVIP

某研究院绩效考核体系研究及建议报告 第一部分 绩效考核指标体系 1、当前研究院各部门考核现状 通过收集研究院绩效考核体系的相关资料以及对专业所、职能部门和院中高层领导的访谈，我们对于研究院的考核现状有了较全面的了解，同时也发现这些部门的绩效考核存在着一系列的问题。 1.1考核目的有待进一步明确 绩效考核要用科学的、系统的方法、原理，测量和评定部门或员工在职务上的工作行为和工作效果。一方面，考核是对过去成绩的肯定与评价，给予部门或员工相应的奖励；另一方面，考核也是为了工作的改进，在肯定成绩的同时查找不足，从而进行有效的管理，其最终目的是改善部门和员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感，也即为今后的工作提供方向性的指导，简单来讲，绩效考核也就是要放眼未来。而研究院目前的绩效考核，只是为了落实考核奖的发放，从考核结果中寻找奖金分配的理由，失去了绩效考核最根本的意义所在。 1.2缺乏科学的绩效考核指标体系 绩效考核指标体系是围绕总体战略目标制订的，与研究院的总体经营目标是一致的。而当前各部门的绩效考核指标不系统，大多是根据岗位工作内容设定，缺少与上级和所这一层面的关键指标和目标内在的关联性。考核时，考核者大多凭印象打分，考核项目太概括。考核后也无法提出具体指导性意见和建议，只能笼统、模糊地指出不足之处。以上不足最终导致绩效考核流于形式，无法对各部门工作改进有帮助作用。 1.3绩效考核办法和流程有不合理之处 目前试行的绩效考核办法和流程，普遍受到质疑的问题是权重设置是否合理以及考核不能公开化。有的专业所提出对职能部门考核打分为什么是3、7开，而不是5、5开；职能部门对于专业所的考核由谁来负责，负责人是否全面掌握专业所的情况，以及考核结果是否有效地反馈给专业所，考核结果对专业所没有指导和帮助作用等等。产生这些问题的原因是在考核办法和考核流程设定时，没有通过有效的途径作必要的沟通，考核者对绩效考核工作没有引起足够的重视，设置流程时考虑不周也缺乏相关层面的讨论和审定。 1.4绩效考核结果很难与奖金分配挂钩 从人力资源管理角度来说，考核的结果主要用于报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。绩效考核结果必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。而当前研究院绩效考核结果出来后却很难与奖金分配挂钩，某种程度上说还是大锅饭，打击了一些员工的积极性。导致上述情况原因是多方面的，其一是绩效考核制度制订不够细化和完善，考核办法中缺少关键指标，使之大家对考核奖的发放口服心不服；其二是考核结果反映不出业绩显著者，有代表性的亮点。对于考核奖其用意是激励前一阶段成绩优异者，但效果不明显，反而产生了一定的负面影响。 综合以上的考核现状，我们进一步把其中存在的问题大致分为如下几类：（1）考核定位，（2）考核指标，（3）考核者，（4）被考核者，（5）考核周期，（6）考核的后续工作。 （1）考核定位 考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常使考核流于形式。 根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次，考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。然而就目前而言，研究院一些部门，尤其是职能部门部分员工，把绩效考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，还有一些员工甚至认为绩效考核“无用”，工作完全是“凭良心干活”。我们必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。 考核的定位是核心问题，直接影响到考核的其它方面特点。 （2）考核指标 考核指标就是考核的标准。由于研究院各部门的工作量、工作性质、主要服务对象都各不相同，因此，不可能有完全统一的指标。 通过查阅院内相关资料，我们发现，目前的考核指标存在以下几个问题： 首先，考核标准主观性强，缺少客观指标。客观的量化指标一方面可以减少评价者在评价时的种种主观偏差，另一方面由于“言之有据”，还容易使被评价者信服。 其次，目前的考核指标太笼统、不严谨。考核标准中有较多难以衡量的因素，难以使被考核者信服。这更加大了考核者进行考核的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。 再次，考核内容冗繁，不是“关键指标”。按照现在的考核办法， 每个专业所都要为每个职能部门打分