天津大学MBA案例精选.doc

案例1 TCL的发展战略 TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市（深圳:TCL集团000100；香港：TCL国际1070）。23年来，TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。TCL集团如此快速成长是一系列战略决策的结果。 1.1 TCL的市场进入战略 1993年，TCL集团进入彩电行业的战略与众不同，不是投资建厂，而是采取“抓住营销，外包生产制造”的战略，即依赖香港彩电企业长城电子集团的生产加工，通过自己的品牌和营销网络进行销售。 1993年，时任TCL电子集团公司总经理的李东生，果敢做出决策，迅速推出适合消费者需要的大屏幕彩电。当年，TCL与香港某公司合作，充分利用港资在惠州先进的彩电制造能力和雄厚资金，不失时机地向国内市场推山TCL王牌28英寸、29英寸大屏幕彩电。在借得彩电生产基地后，TCL又与彩虹集团公司联营，又巧妙取得彩电生产许可证。王牌彩电由于新颖的国际流行款式、较高的性能价格比和稳定可靠的质量，一推向市场，就备受国内广大消费者的喜爱。 随后，TCL不遗余力地进行国内有计划的市场推广，在国内各大省、市先后组建了直属的7个大区、32个销售分公司和180个经营部，全面负责市场推广和售后服务工作，此举为TCL王牌彩电迅速占领市场发挥了巨大作用。 从1993年始，凭借强有力的营销力量，TCL不断从东芝、松下、飞利浦等国际知名品牌及其他国内品牌的手中抢回市场份额，到1995年，TCL王牌彩电的市场占有率跃居国内品牌的第六位，成为彩电市场中一支强劲的生力军。 1.2 TCL的竞争战略 2000年以来，国内彩电行业一度处于下滑的恶劣处境。而TCL集团的彩电业务一枝独秀，仍有相当赢利。据TCL国际控股公司2001年发布的中报显示，上半年TCL王牌彩电销量突破300万台，国内市场占有率为19％，比去年同期增长5％，产销量均跃居国内同行第一，王牌彩电上半年盈利1亿多元，明显好于业内其他企业的水平。TCL能在竞争激烈的彩电业中脱颖而出，得益于其准确的竞争策略。 1.2.1 并购策略 1996年，CH率先发起价格战，打破国内彩电市场的“均衡”态势。TCL看到主要对手CH采取如此剧烈的竞争行动，如果不采取相应的战略行动，必然落败，甚至会被“淘汰出局”，在这种新的形势下，TCL原有的“抓住营销，外包生产制造”的战略就暴露出较大的弱点。于是TCL面临两种应对策略一是保持原有价格，提高产品质量，加大宣传、广告力度，扩大产品与竞争对手产品差异性；二是降低价格。 CH的降价幅度高达30％，加之彩电的价格弹性较高，因而，第一种策略难以奏效，要想在价格大战中不败，就必须降价。降价又要确保利润，就必须降低成本。彩电成本主要在于生产环节。为解决这一难题，TCL采取了“通过兼并，前向整合”的战略。从1996年至2001年，在短短5年时间里，TCL先后兼并了5家企业。 1996年春，TCL集团与香港陆氏集团谈判，计划收购该集团在蛇口的生产基地。双方一拍即合，协议很快于1996年6月正式签字。TCL注资1.5亿港币控股蛇口陆氏基地，并派出大批经营管理和工程技术人员对之进行改组管理和技术改造。9月，TCL对蛇口陆氏进行改组，重新注册为TCL王牌电子有限公司。陆氏集团涉足彩电市场早，生产经验丰富，它在深圳蛇口的生产基地拥有完整的科研开发、生产设施，技术力量雄厚。因而，通过这次兼并，TCL拥有了自己的彩电生产基地，即深圳TCL王牌电子有限公司。兼并蛇口陆氏使TCL以相对较低的风险(与新建彩电生产基地相比)仅用3个月拥有自己的彩电开发、生产环节。借助TCL在彩电市场上较高的占有率，TCL在深圳的生产基地的生产规模大大提高，达到月产TCL王牌彩电8万台，另外还为爱华、日立加工整机1.5万台，远远超过了原蛇口陆氏公司鼎盛时期的产量。规模的扩大带来了成本的大幅下降，为TCL带来了效益的提高。据TCL兼并陆氏彩电项目的财务报表：截至1997年第二季度，该公司在短短一年时间内，共赢利一亿元。一举扭转了蛇口陆氏公司生产停滞、长期亏损的被动局面。TCL乘势扩大实力以求市场霸权。 1997年6月，为了与CH竞争，TCL投资6000万元，仅用2个月时间就实现了强强联合，组建了河南TCL美乐电子有限公司。美乐集团原是电子部部属企业，已占有中原、东北、华北广大农村市场，拥有完整的销售体系，年销售额近7亿元，利润1300万元。TCL对美乐集团的兼并是一次双方自愿