工程管理毕业设计之外文翻译.docVIP

工程管理的基本技能 工程系统复杂多样，要确保工程各个部门像一个统一的协调行驶职能，就要求工程项目经理具有较高的纵观全局得能力。凯茨对此得.解释：“能把企业看住一个整体，知道一个机构的业务是怎样相互依存的，知道一个部门的变化是如何影响其它部门的。”在将精辟的解释应用于工程项目管理是，可以说工程项目经理要能够把吧工程项目环境得各个要素以及它们之间的影响的程度综合考虑，是工程项目成功的关键。 工程管理项目经理纵观全局的能力在工程的规划阶段是很重要的。比如，要列出工程基本规划方案。要准备规划方法就要全面的了解个项任务，各项业务的活动顺序，时间安排以及执行并完成这些业务活动所需要的人力，资金，设备来源等。准备这么多的执行方案时的盲目乐观常常时工程项目经理未能掌握对工程的主要决策产生影响的分支系统的内部动态所致。 工程项目经理纵观全局的能力在工程的实施阶段也是很重要的。比如，经理必须懂得，技术设计方面或工程项目实施范围得一点点变化都对工程预算，工程进度，管理部门提出要求，以及对业务人员的培训要求产生影响。出现问题时，他必须有能力从全局出发分析问题，要考虑到每一个困难的解决方法对工程项目的所有方面产生影响。 对于工程项目经理来说，缺乏纵观全局能力就会导致施工中麻烦不断，有时还会导致整个工程的失败。有许多实例说明，有些项目经理十分注重技术质量，把注意力局限在技术管理方面，结果忽略了工程的组织机构和人际关系看做一个整体并看到与整体有关所有方面，这一点必不可少，这就是要求工程项目经理具体高水平的纵观全局的能力。 人事管理技能 工程项目经理的工作效率在很大程度上取决于其能否在自己的队伍里以及更大范围的工程项目投资者群体里形成一种共同努力合作局面。 在工程队成员之间以及外部的项目投资者之间建立并保持所需的协作关系中，要求工程项目经理对处理人际关系有足够的兴趣和技能，或者是像凯茨这类作者所称的“人事管理技能”这一技能定义为具有同别人一道工作，并通过别人来完成工作的能力。经理要发挥其人人事管理的技能就要运用这一技能，以使他能使另 一人来做需要完成的工作。在一个组织机构环境里采用什么施加影响的方式，整体上看是与其权利机构有关，在多数管理工作中，工程项目经理要运用个方面的力量，和采用相关的各种方法来对其他人施加影响。汉蒂将此归纳为五个方面的力量，四种施加影响的方法。五种力量的方法是：物力、财力、权利、专家力量、以及个人力量。四种施加影响的方法是：施加压力、相互交换、规章制度、以及劝解说服。 工程项目经理有时会碰到很特殊的管理情况，此时他的这种力量就极有限。应该注意到的是，在工程项目经理与顾问、承包商、供应商这样的局外人相互配合中，它可以通过对工程费用的控制来使用相当大的财力。工程项目经理于局外人的关系通常是受限于相互交换的方式，即使局外人通过提供服务来换取酬金。由于这种交换方式明文写在合同上，工程项目经理常常会发现，在他对局外人施加影响的过程中不需要用在与机构内部人员以及外部项目投资者（他对他们无法使用财力权利的）打交道时都非常必要的那种人事管理技能。 工程项目经理是否运用劝解和说服的方法作为影响别人的一种手段要根据一些具体条件而定。首先，既然劝解说服是通过口头和书面交替并用进行的，良好的人际交往的条件就很重要。其次，工程项目经理必须受人尊敬和爱戴，因为他是要寻求别人的影响，汉蒂称之为认同。这就是说，工程项目经理一定要使别人支持工程项目和业务活动，一次作为保证其履行义务的手段。再者，工程项目经理必须能够运用与其领导环境中的偶发事件相适应的恰当的领导风格。做到这一点需要对他人的需求和期望非常敏感。与人们合作是工程项目经理工作的主要方面。他要依靠他人来完成工程进度，预算及工作绩效细则这些框架以内的工程任务，这就需要在人际关系方面有很强的技能，尤其是当这些技能与领导、激励、以及影响他人有关时更是如此。每项工程都学要不同程度的控制。如果顺其自然，工程的最终费用要比最初想的要多得多，工期会更长，或许交工的工程质量远达不到业主要求标准。如果说有些施工单位完全忽视了工程控制着一基本方面，或许不公平。不经过控制的质量有时模糊不清，采用的方式极端笨拙。有必要制定一套规范的工程质量控制方法，以适应与相应的环境。一套好的控制体系有以下几个优点： 1、有助于控制成本。工程费用略高于最初预算是普遍