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管理笔记：制度不够 经验来凑 --明阳天下拓展培训 骨干员工离职后 拿着刚出的工资条,李晓莉的眼泪“唰”地就往下掉,看把这丫头感动得!我正想像平常那样开开她的玩笑。“黄总,我要辞职!”我愣住了。小李可是最早跟我跑办公文具的业务员,在我最困难的时候都没离开。这时,我的华厦文具公司逐渐步入正轨,我又刚给她加了几乎一半的薪水,还提拔她当了门市部经理,她居然要辞职？! “工资不够高？”她摇了摇头。 “工作上有麻烦了？”她还是摇头,态度依然很坚决。 强扭的瓜不甜。最终,我还是放这个自己一手栽培起来的“元老”走了。我伤感之余又百思不得其解。 小李走后自己开了个小店,大概半年后,她才鼓起勇气告诉了我她当初离开的理由。原来,她跟着我打下江山,到头来仍然只拿工资奖金,却不能像股东一样持股参与公司管理和分红,让她始终摆脱不了为人打工的感觉,公司再好自己再卖命,都是为他人做嫁衣。 小李的话让我醍醐灌顶,这几年光忙着创业守业,的确忽视了一批创业骨干的职场需求。而像我们这样的中小企业,骨干员工的作用有时比我这个老板还重要。况且,换个角度来思考,分出部分钱和股份不也同时分出去了相应的责任和义务吗？ 经过一个月的酝酿,我制定了一套新的公司利润分配政策: 1。骨干员工必须购买公司股份; 2。公司拿出每年利润的70%用于回馈员工和股东,并将股份以买一送一的形式半价销售给骨干员工; 3.5年内退股只退还本金,5年以上退股,公司3倍赎回。 别的公司怎么做我不清楚,我完全是按照我们公司特点制定的这套制度:股份由内部制定。每年年底会计出张报表,列清楚公司的经营成本和当年利润等,对持股的骨干员工全部公开。员工入股后,公司给每人一张收据,按出资金额及比例分红,双方签字盖章后一切OK。 也许我这套制度并不完善,不过此后,公司再没有一个骨干离职。重点岗位也都有股东把持,省去了我不少精力。如今,华厦员工由最初的12个人增长到110号人,业务范围也由单一的办公文具类拓展到办公设备、耗材、维修与租赁等多个领域,年销售额突破1000多万元。 政策绑定利益共同体 好日子持续到2006年下半年,很多客户关门歇业不再采购,华厦的生意突然冷淡下来。短短一个月里,公司利润下降了1/3。我心里着急啊,多少员工等着年底分红,这个时候可千万不能掉链子。 2006年最后一季度,公司终于拿到某著名品牌在北京的代理权。真是天无绝人之路!我赶紧详细给销售部布置了任务,并订好了详细可行的销售目标。 可一个多月过去了,公司的这款主打产品却连销售目标的1/3都没卖到,我急得口舌生疮。 这天我见完客户提前回公司,来不及回办公室先跑去上厕所。完事后,正准备离开,我却无意中听到两个业务员在厕所里私聊。 “今天卖得不错啊,一单就走了5万多元。不过,你为什么不推主打的那款产品呀？” “我的顾客用惯了另外一个牌子。而且,另外的这款产品,比主打产品的利润多500元,我也可以多提成100多元呢。” 声音很熟悉,两个都是华厦的老业务员,前面一个来了两年了,另外一个叫苏明,他可是华厦的创业元老兼股东啊。我惊出一身冷汗,以他的身份,不仅可以自己拿提成,还可以从底下业务员的业务量中抽水。他自己不推荐也罢了,万一还带着一帮人都给我阳奉阴违,那可就坏事了。 事后我仔细一核算,销售主打产品眼前利润的确可能稍小,但如果考虑到完成进货任务后的广告支持、销售培训、样机政策、售后培训以及年终返点等各种政策,还是很有前途的。 三天后,我把所有的销售员工召集起来,主要重申了两点:一是销售主打产品不光有利润提成,还有流水提成;另外每人必须完成40万元的业务量才算达标,否则其业务量的提成会被降低两个返点。 政策一出,立竿见影。很快,主打产品销售量顺利完成。我也不用再为年终奖头疼了。 有时越透明越好 像华厦这样的中小企业,管理难题总是层出不穷。我不可能像华为、联想那样的大公司一样,花大量财力、物力、人力构建先进的管理制度,只能不停从问题中寻找答案,从教训中总结经验。 比如,老板公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留,无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商。对于这点,一开始我也是认同的。可后来发生的一件事,却颠覆了我的传统思维。 2007年年初,我收购了北京周边一合作公司的部分股份,联合设立了华厦分公司,由华厦派驻骨干员工过去,仍由合作公司的马总继续当总经理,负责日常经营。最初,大家商定:分公司作为华厦所代理产品在当地唯一经销商,享受华厦从厂家进货的相同底价及各类促销政策。年底分公司利润双方按股比分红。一切走上正轨之后,我把和分公司合作的各项业务交由公司副总老何负责。直到年底,相安无事。 第二年三四月份,矛盾就出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票,而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出,送到货运站再发至分公司所在城市。这就会产生很大一笔