试析人力资源开发与个人绩效的联系.docVIP

浅析人力资源开发与个人绩效的联系 —以松下公司为例 摘要：松下公司是1918年由松下幸之助成立的电器制造公司，早在1933年就在日本率先导入了“事业部制”的组织形式，二战结束以后，已经是日本知名的家电生产企业。上世纪六十年代开始积极向海外扩张，八十年代前后，已经发展成了世界知名的电器生产国际性企业。近几年来，随着日本经济持续不景气，致使许多企业的经营出现业绩恶化。为了应对挑战，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，围绕考核制度推出新举措，使松下企业发生了一场明治维新的人事革命。 关键词：人力资源，个人绩效，松下公司 引言 万科集团的董事长王石先生说过“胡雪岩做到了红顶商人，买卖够大了吧，但在他本人的一生中，就走完了由盛转衰的全过程，而松下幸之助去世了，松下公司照样发展。”到底松下公司有什么特别的地方使它走上世界500强的行列，这与松下的用人理念，它管理培养人才的理念是分不开的，下面我们就来谈谈松下公司的人力资源管理。 一、松下公司人力资源改革的主要内容 (1)专业技术岗位制度 松下的特称制度，就是日本比较典型的职能资格等级制度的一个具体化，他的主要特征是一个复线式的制度，包括有三个岗位群，管理监督岗位群，专业技能岗位群、以及专业技术岗位群，过去管理监督岗位群的员工人数是三个岗位群中最多的一个岗位群。但是从1994年，松下开始将专业技术岗位群的范围扩大到行政岗位，将其中专业性比较强的岗位作为专业技术岗位来认定，扩大了专业技术岗位的范围，同时，过去专业技术岗位的等级最高只到参事一级，在新制度中，产生了相当于副理事级和理事级的技术监督等级和主席技术监督等级。在90年代后期，专业技术岗位的专门人才达到了所有员工的20％。 松下还制订了全公司统一的专业技术岗位的职务标准，明确了专业技术岗位在公司各项业务中的作用，以及所要求的知识、技术水平和经验能力。对专业技术人员的能力考核也一改过去对所有员工采用统一的标准，考核员工的管理能力，而是按照专业技术岗位的要求进行评价。 另外，为了提高专业技术人员的专业能力设定了许多培训项目，比如信息管理培训项目、产业营销培训项目、以及设备管理培训项目等。来提高各个部门的专业技术人员的专业水平。 (2)沟通计划 这个措施是将过去只有考核人员掌握的考核信息反馈给被考核人员，将评价考核变得更加公开化，以达到在人事考核过程中，让被考核的本人与上级之间有更好的沟通，从而让员工感受到工作的价值以及自己的成长，并且能充分发挥他们的创造力。 (3)全额薪酬支付型员工制度 这个制度是遵循追求人才的自立、充分发挥员工的创造力的基本思想，尽可能地获得各种才能的人才而导入的制度，在长期雇用作为主要特征的日本企业，当松下工资导入了这一制度后，引起了国内各方面的高度反响，成为了向日本企业的“长期雇用”和“退休金制度”提出挑战的象征。 这个制度将退休金分成三个类型，由新进公司的员工自己选择。一类是以前延续下来的日本很多企业采用的方式，就是在员工退休时，将退休金发放给员工；第二类是，将员工退休时的退休金与福利津贴加在每月的工资里发给员工的“退休金·福利津贴的现金支付方式”，第三类是将员工退休时的退休金加在每月的工资里发给员工的“退休金现金支付方式”。尤其是第二类，因为这个做法让员工不会因为将来高额的退休金而影响自己的选择，而来去自由，松下公司试图通过这个制度，吸引更多地在专业技术、设计、信息系统开发、法律等领域的高水平的人才。 (4)年薪制 过去，松下的管理干部的月薪由基础工资(75％)和干部职务加薪(25%)构成，而基础工资是根据每年的人事考核的结果累积得到的，具有较强的年功性。管理干部的奖金的大部分是根据基础工资决定的，也具有年功色彩。为此，从1994年开始，管理干部的工资的一部分由业绩来决定的方式，业绩通过目标管理的方式由上级进行评价考核，然后在此基础上,通过各个部门的管理干部的讨论，用相对比较评价的方法，按照事先确定的奖金分布比例，决定其奖励的等级，最后按等级决定具体的金额。到1999年，松下针对管理层员工，进一步贯彻了重视业绩评价的思想，导入了年薪制度，对管理干部实行基本年薪(基本工资+干部职务加薪)与业绩年薪(奖金)的薪酬决定方式，每年3月，对每个管理层员工的经营贡献度进行考评,决定年薪金额。是一个不考虑其年龄等个人因素，完全按管理层的等级和业绩来决定年薪的体系。 (5)转型大学 转型大学是为了适应松下的经营事业的结构与利润结构的变化，培养新的事业领域中的人才而实施的一项公司内的培养计划，主要目的是将现有的人才转移到新领域的专业上去，但还有一个目的就是改变每个员工满足现状的意识，培养员工的挑战精神。这个项目是从1995年开始实施的。 转型大学的学科设置是根据公司各个事业部门的需求和全公司的战略上的需要，由公司人事部门来认