试谈如何提升企业中高层人员管理.docxVIP

浅谈如何提升企业中高层人员管理序：当企业发展到一定阶段，总会暴露出这样那样的问题，特别是人与组织的问题，这将严重影响到企业的发展进程。我们的架构和人员的管理水平该进行怎样的升级才能更好的适合企业发展需要呢？个人认为，这两个命题并非独立存在，而是相辅相成的，好的架构可以让管理人员的管理水平得到很好的提升，优秀的管理人员也可以让管理架构的效应得到充分的发挥。它事关企业管理的核心领域——人力资源管理及组织行为管理。解决此问题，需统筹考虑。借此，仅从三个方面浅谈个人想法：价值理念共识是架构升级和管理提升的前提公司员工要有统一的价值理念共识，特别是中高层管理者必须达成价值理念共识，这样才能引导和规范企业在遵循经济规律的前提下形成合适的管理体系及企业文化，员工的价值取向须与企业长远发展保持一致，这是企业架构设计和管理提升的前提。一、企业价值的产生：宏观经济学告诉我们，在产品价值链上，每个环节都是价值创造的节点，分工应效能提升而产生，职能是分工的产物，每项职能都是客观的。不能把企业的价值产生归结于单个节点上（比如说销售，实际上销售只是实现价值转换的一环，不能等同于价值创造）。只有明确了上述这些经济价值规律的原理，才能做到“价值公允”。只有“价值公允”，才能做到“利益均衡”，只有这样，公司与部门之间、部门与部门之间、部门与个人之间的衔接才会更融洽，管理机制运行才能更高效。现代企业绩效管理的从KPI到EVA，无不在重视这一点。二、企业经营战略的定位：现代企业通常将“追求企业价值最大化”作为企业的长远战略目标，大部分企业都遵循了这样的标准。战略目标如何分解、如何阶段性的实施，通过配以相对的年度量化目标来佐证，这是决策层和管理层值得深入探讨且必须明确的。只有企业价值最大化，员工利益才有可能最大化，公司才能可持续发展；同样，员工利益最大化能带动企业价值最大化。三、价值理念共识的形成：是人与企业共融的过程，是企业文化的基石。（一）、借助专业机构的专业培训根植（MBA培训是个很好的机会）企业理念，弄清楚价值的产生和用途（即价值来源于员工创造、组织效应和资本效益，用于劳动报酬、企业利润和资本利息，用于员工薪酬、经营成本、股东回报、企业发展、资金成本），让员工客观的看待企业利润与自身报酬的关系。（二）、将“公司利益最大化”（公司利益=股东利益+员工利益）与“公司发展与员工相结合”的经营理念作为企业经营的核心理念。选择合适的组织架构企业的管理架构最合适的才是最好的，是随着公司发展需要不断深化的，他即要立足长远，更要考虑当前，更要将体制改革和架构升级区别开来。架构的搭建要以为了更好的实现企业价值最大化为前提，构建基本原则就是要使得企业价值链的各方“价值公允”和“利益均衡”。目前，相对理想的莫过于升级事业部组织架构（成立**事业总部，分设国内事业分部、国外事业分部、**事业分部和连锁事业分部），重点加强职能部门建设。事业部制的核心理念如下：一、专业化的管理部门：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的经营管理部门。二、集中政策、分散经营：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。三、利润中心、独立核算：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。四、职能制结构组织设计：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构，管理机构采用职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。综上所述结合公司当前现状，个人认为，公司现有架构体系是不断发展的产物，还有较大的空间，重点在于如何健全、规范架构体系和强化职能建设上。鉴于此，简单建议如下：一、构建层级决策平台。成立董事会、总经理办公会议决策机构，建立健全董事会制度和总经理办公会制度，并对决策流程和权责做制度保障。决策委员会要充分规避利益关系，体现“利益均衡”原则，决策委员会要从多个方面去统筹公司发展中的重大问题，决策委员会的成员允许保持相对的独立性。决策委员会的核心原则遵循“公司利益至上”。二、建立纵向的职能管理体系，从执行、监管、评估三个角度去完善。当