试谈实现人力资源优化配置的方法和途径2.docVIP

优化人力资源配置 创新基层税收管理 基层地税部门在干部年龄老化，活力不足，进人渠道单一的情况下，如何充分调动现有人员的积极性，特别是如何利用机构改革，实现现有人员的合理配置，逐步解决当前存在的税收工作需要与人员素质、工作岗位配置与人员数量、激励机制与人员需求等诸多矛盾，以促进地税事业的又好又快发展，成为摆在我们面前的重要课题和紧迫任务。 一、基层税收管理实施现状分析 （一）人少事多，税源管理科学化、精细化程度不高 目前，税收管理员业务大体上可以分为事务性和评审性两大类。因为一般纳税人认定调查、催报催缴、发票管理等事务性工作考核很严格，所以，管理员必将采取认真工作的策略，花费大量精力于重复机械的事务性管理活动。相比之下，税收分析、税源监控和纳税评估等评审性工作要充分发挥主观能动性，需付出较大的心智成本，且考核弹性较大，所以管理员大都浅尝辄止，不愿意做细做深。而且基层征收局很多年未曾进人，，这样，在工作负荷沉重的情况下，事务性工作认真、评审性工作马虎就成为管理员的最终选择，税收管理就出现了偏向，税源管理的广度和深度就出现了不足，与科学化、精细化的要求相比存在很大差距。 （二）苦乐不均，管理员的工作积极性受到影响 现在，基层地税分局在实施税收管理时，很多采用了“1＋1”形式的主辅岗制度，即每个责任区配备1名主岗加1名辅岗管理员。名义上主辅岗管理员共同执行对所辖责任区的税收管理任务，实际上两人所付出的努力有很大差别，从而导致管理员之间苦乐不均，影响工作积极性。 实际工作中，辅岗管理员采取“偷懒”策略的不在少数，主要表现在：工作责任心不强，征管基础数据录入不够准确完整；服务观念不端正，不能给予纳税人政策咨询以满意的答复；新业务新工具学习不精，运用时易出差错等。为什么辅岗管理员能放心大胆地“偷懒”呢？这是因为主辅岗搭配管理制度规定，主岗管理员也要为辅岗管理员的工作失误承担相应责任。这样，只要辅岗很聪明地向主岗表明他自己肯定会采取“偷懒”策略，那么主岗只好采取勤奋策略，承揽大部分工作。但是，主岗做得越多，在管理系统中出错的概率就越大，考核得分可能反而更低。这样就会加剧管理员之间的矛盾，在基层甚至出现了谁也不愿意做主岗管理员的现象。因此，合理设计管理员之间的关系，设法激发管理员工作热情，是税收管理员制度必须重点解决的问题。 （三）制衡不足，难以防止管理员不恰当地使用管理权力 现行制度下，管理员要全面负责责任区内纳税人的调查认定、发票管理、税源监控、纳税评估等业务，涵盖了企业从开业到注销的全过程；管理员实施管理的自由量裁权较大，而且与纳税人多属于“点对点”的单线联系，留下了较大的寻租利益空间。我们研究发现，只要纳税人与管理员在各种行动中可能取得的收益权衡达到适当的程度，就可能会形成勾结合谋的结果。所以，必须设计合理的激励惩罚措施，尽量打消纳税人与管理员、或管理员与纳税人合谋的意图。这也正是完善税收管理员制度需重点解决的问题之一。 二、创新管理的思路、框架和切入点 随着经济的发展和信息技术的进步，税收管理员制度将经历“责任区化的管理员”—“部门化的管理员”—“社会化的管理员”这样逐层递进的制度变迁。现阶段，发达地区的基层税务机关正经历着由单人手工为主的税源管理模式向部门协作、信息化为主的税源管理模式的转变，很多地方单独设立“纳税评估”科（股）室就是典型的体现。税收管理员制度的内涵正不断地深化扩展，逐步由“责任区化的管理员”阶段迈向“部门化的管理员”阶段。我们认为，根据管理员制度的发展趋势，结合税收征管实际情况，基层管理员制度改革应既继承“分片”管理的优势，又注重“分类”管理的新趋势；既保留“管户”的责任明确，又强调“管事”的科学细致；既充分发扬现行制度的优点，又不囿于现行制度的限制，深挖制度内涵，进行制度创新，实现“责任区化”管理向“部门化”管理的过渡和转变。改革创新的基本思路可以归纳为：将现行的税收征管信息划分为采集、核实、分析和利用等阶段，税收征管业务内容合并为受理、调查、监控和评估等环节。据此，纵向化设计调整基层分局的股室职能，创设“责任区化”与“部门化”管理相结合，既重“管户”也重“管事”的新型的税收管理模式。 按照上述基本思路，新税收管理模式的基本框架应该是这样的：基层税务分局设置4个职能股室，一股和二股主要负责事务性工作，三股和四股主要负责评审性工作。具体分工是：一股主要负责受理工作，从事登记认定、申报征收、防伪税控、发票管理等业务和分局的行政事务，设置登记认定岗、申报征收岗、防伪税控岗、发票管理岗和行政事务岗等。二股主要负责调查工作，从事新办户综合情况调查、一般纳税人资格认定、催报催缴、红字增值税专用发票管理、工商税务比对、“金税”及“