万科地产战略发展报告(绝密)研究报告.pptVIP

高级管理人员讲座;目录;科尔尼公司的能力和经验： - 我们通过多方面的专长帮助客户实现既定目标;公司于1926年在美国芝加哥创立 自1985年以来连续十四年以两位数字的速度增长，1998年营业收入超过12亿美元 百分之五十以上业务在北美以外地区 5000多名职员，约4000多名专职咨询顾问 在全球三十多个国家设有65间分支机构 在亚洲，我们通过在香港、北京、上海、台北，东京、汉城、新加坡、吉隆坡、雅加达、墨尔本、悉尼和惠灵顿的分支机构来开展业务;;我们的领导地位主要反映在业务上;; 建立多层次的客户关系和可信度 客户和科尔尼共同组成指导委员会和行动小组 主要股东参与项目 与客户建立友好的工作关系;我们的客户关系反映了我们的成功历史;中国房地产行业的现状和万科的发展机遇;高度分散和高收益的中国住宅房产市场给目前处于领先地位的万科提供了充分的发展机遇;不断加剧的房地产市场竞争正导致名牌优势和规模经济的形成;各地房地产上市公司1999年 主营业务利润率; ;科尔尼的方法论I - 战略和组织; ;如何将收入增长与价值增长相结合，从而获得“创造价值”的增长是所有公司面临的挑战;取得突破性成长要求的五个已经验证的关键成功因素;成功的公司以恰当的速度发展，以在公司陷入僵局和保持控制这两者间取得平衡;风雨十六年，万科集团经历了从单业经营到综合商社，再确定以全国范围的城市居民住宅为主业的发展历程;万科集团主营业务收入及利润率( 90-99);与华润集团的跨世纪联手为万科集团注入了新的血液、新的活力;以“中城房网”为依托，面向国内所有房地产开发企业，吸引他们将建材采购转移到A-housing交易平台;万科积极根据市场状况调整公司运营方向，但同时也还面临一些亟待解决的问题;万科需要有一个新的策略来支持其快速、持续增长，这个策略应至少要能够回答两个关键问题;第一个关键问题：在哪里发展？;第二个关键问题：如何发展？;示意;? 新的组织结构中是否充分体现了“发展战略计划”中确定的主要的组织发展需要？;以此为依据，为总公司选择组织结构;第四种：以业务组合为基础，结合职能部门;任何有效的总公司的主???任务是管理下属子公司的业绩;;;资料来源：科尔尼全球购并整合研究 (‘97);有效整合业务组合并建立高效的组织结构将驱动万科业务长期的、盈利性的发展;科尔尼的方法论II - 电子商务战略;万科公司面临的挑战;万科需要一个完善的电子商务发展策略以支持企业在新经济时代的价值飞跃，这个策略应回答六大主要问题;目前，中国仍处在电子商务发展的初期;在电子商务启动以前，必须先要克服四个主要障碍;信息产业部的调查结果：;在新经济中，数字技术创造了一系列机会;;关键任务是确定万科的电子商务应在在线市场中如何定位以支持发展战略实施;例如，在传统B2B 的市场模式中，万科可考虑从单一的在线采购者向集成的采购促成者发展;;;