2011年思研会论文(定稿).docVIP

从鹰的重生想到企业转型 引言 老鹰可活70年，是鸟类中的寿星。据传，当老鹰活到第40个年头时，利爪麻木老化，尖喙成弯钩，全身羽毛厚重干涩，致使双翅难以飞翔。此时此刻，老鹰要么自甘衰老，等待死亡；要么更新已经老化的爪、喙和全身的羽毛，选择痛苦但却充满希望的再生。 老鹰选择了再生。它万分艰难地飞上悬崖筑巢安居。首先狠命地啄击岩石，使老化的喙全部脱落。待新的尖喙长出来后，用喙将麻木了的爪子一根接一根地拔将出来。等到新生的利爪生长齐全，又用利爪将全身陈旧的羽毛拔光。这一过程，自然是相当痛苦的。但是待5个月过去了，油亮的新羽毛长出来了，整个更新过程完成，再生的老鹰重新展翅奋飞，从而赢得它后30年的崭新生活。 鹰之迟暮——转型的背景 从整个市场大环境来看，最近公布的中国500强和世界500强显示，中移动、中电信、中联通三大运营商的排名无一例外地均有所下滑。运营商间的相互竞争、部分领域的开发趋于饱和、经营压力的进一步加大、群众对通信资费下调期望值的高涨，各方原因迫使运营商不得不紧缩开支，相应的对建设性投入亦有所减少。 从行业环境来看，运营商集采招标的采购方式兴起、民营企业进入市场，凭借低廉的人工成本大打价格战、非公企业灵活多样的市场公关能力及促销手段，对我们这个传统通信设备制造企业而言，个个都是市场环境恶化的催化剂。 2011年是中通服上市的第4年头，是第2个三件滚动计划的开局之年。新一轮的三年计划中，中通服提出来向千亿级企业迈进的目标，上通服作为中通服旗下的标杆企业，也做出了三年创建百亿级企业的战略规划，并在2011年对下属各专业公司提出了经营收入和利润增长双16%的要求。对上级公司提出的要求，公司上下勉力完成今年第一季度的经营指标之后，难以避免的在二季度的4月和三季度的7月出现了一定程度的亏损，截止10月底，经营收入、净利润等指标均离预期时间节点完成率有较大的差距。具有警示意义的是，之前数十年，公司从未出现过月度亏损的情况。 如果说之前数年我们通过公司上下的齐心协力，通过人的思想、利用主观能动性努力完成了各项指标的话，那么今年各种不利因素的叠加，终于暴露了我们在传统思维、传统模式下已面临了一个瓶颈期。是维持现状，等待历史的选择，还是放下包袱，立志转型，走一条历经痛苦的涅槃之路？为了能开启新的生命周期，重新飞翔，雄鹰必须通过击打岩石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，这是一个非常痛苦的重生过程！但若不经过这场痛苦的蜕变，她就面临着死亡的威胁，我们企业也是一样。 鹰之重生——转型的四个层面 我们一直都在说转型、说创新，实际上转型创新就是一个困中求变的过程，大家也都认同必须要通过变革创新开拓一个新的局面。员工发自肺腑之言很直率，有些甚至颇有些尖锐，但确实能感觉到，大家倾注在企业的感情，对企业文化创新活动的认同和支持，都在努力寻找能够真正改变企业、让企业重生的凤凰涅盘之路。站在公司党总支层面，我们很乐于见到员工们的这种热情，但也要小心的加以引导，使这股热情真正用到合适的地方，转化为一股推进改革的动力。然而转型、创新不是我们口中的万能法宝，究竟要怎么变、要变多少一直都是公司领导层困扰的问题。我们认为整个变革要从4个层面来剖析。 观念的转型 随着中国电信的转型，中国通信服务也给自身定位于信息和媒体运营商的服务商这一角色，并给自己提出了一个“上善若水”的乙方文化的概念。但该定位在我公司的实际操作中却并未植根于每一个员工的思想，在一部分员工这里只是一种口号，这在一些后端二线员工及年长员工的身上体现的尤为明显。 电信行业的逐步市场化，必然会加入越来越多的竞争者，实业集团的背景的确给我们带来不小的资本，但不能因为这个资本就躺在上面，这样必然会被市场所淘汰。要真正树立危机意识，放下身段，多看看、多听听外部对我们的评价，从“要我做”转化为“我要做”。急用户之所急，与人方便最终会带来与己方便。对外形象要保持一致，前端部门不能对市场说不，后端部门同样不能对前端部门说不。切忌剃头挑子一头热，前端部门积极营销，后端支撑拖沓无力，一次两次下来将直接影响企业形象，最终损害的还是公司利益。减少内部扯皮现象，要敢于担当，做事情就要落实到人，明确完成时间，减少用个人魅力解决问题情况，最好能够看到以制度为先，以服务为先的态度。无论从口号上还是从心理上，无论是对内还是对外，能真正做到乙方服务的精神，改用户要我帮忙解决问题为我问用户有什么问题需要解决。全面提升服务质量，积极维护公司形象，逐步形成品牌效应。所以在实际操作中，党总支、工会等相关部门应该互相配合，因势利导地宣传“创优争先”树立核心价值观之于企业发展的实际意义，只有集体的思想向好的方向转变提升，企业才能走入一个良性的可持续发展。同时针对中通服上市5周年总结出的“上善若水”的企业文化，不能只靠发一本册子、开两个宣贯大会、交