绿地集团ld-jf-03 合同管理规章制度(v1.0版).docVIP

合同管理制度 编制：技术管理产品研发部编制 编号：LD-JF-03V1.0版 总则 为了规范集团的合同行为，加强合同管理，防范经营风险，特制订本制度。 除非特别指出，本制度中的“集团”指“绿地集团”，“事业部”指“绿地集团管理的房地产事业部”，“技发部”指“技术管理产品研发部”。 事业部根据自身的实际情况和本制度制定各自的《合同管理制度实施细则》，以公司正式文件的形式发布并报集团技发部备案。 合同管理原则 合同的订立和履行须符合《合同法》的规定。 应该遵循“事前签订”原则，即合同必须在业务发生前签署，原则上禁止未签署合同即开始履行经济活动。 合作方必须具有执行合同的相应资质和能力，能够切实执行合同及有足够能力承担违约责任。 合同的签订和执行应围绕项目目标成本进行运作。超出目标成本时，合约部应负责召集合同主办部门分析原因并及时向上级汇报，具体参见《动态成本管理制度》。 适用范围及主办和执行部门 本制度所适用的合同、主办部门和执行部门规定如下： 工程合同是指甲方直接发包工程项目而签订的合同，包括但不限于桩基础、土建、安装、装饰、区内市政配套工程、园林环境工程、工程监理等，也包括甲方直接供应的材料、设备等所签订的合同，包括但不限于电梯、水泵、消防设备、内外墙装饰材料等。其主办部门为合约部，执行部门为工程管理部门； 勘察及委托图纸设计任务而签订的设计合同，其主办部门和执行部门均为技术管理部门； 其它合同主办部门和执行部门由各事业部根据集团146号文的规定和各自情况通过公司文件予以明确。 职责 合同主办部门职责 负责组织编制《项目合约总体计划表》和《项目近期发包计划表》； 负责拟定主办合同的合同范本； 负责起草合同文本，其它部门配合。工程管理部门负责提供工程合同的有关施工、质量、验收各进度等要求，技术部负责提供工程合同有关设计方面的要求； 负责组织合同的审核会签； 负责填报主办合同的相关信息； 参与审核合同进度付款和结算付款； 负责建立各自业务合同台帐，并根据合同签订与执行情况及时更新； 参与供应商履约评价；并负责建立《供应商名录》； 负责合作方违约责任的追究工作，并最大限度地保护我方利益； 执行部门职责 参与合同订立的全过程； 负责熟悉合同条款并按合同条款执行； 负责合同进度的把控、竣工结算资料的收集、审核和工程款项支付申请； 负责组织执行合同的供应商履约评价； 合约部职责 负责拟定本事业部的合同管理制度实施细则； 承担合约部主办合同的全部职责； 负责目标成本科目所属合同的合同编号、合同信息的报备及归档整理工作； 负责合同的报备工作； 财务部职责 参与对合同价款、付款条件、违约责任等条款的审核； 参与审核合同进度付款和结算付款； 参与供应商履约评价； 行政人事部职责 负责合同用章的管理工作； 负责合同正本的归档保存； 协助合同主办部门处理合同纠纷事宜； 事业部总经理职责 负责审批本事业部的合同管理制度实施细则； 负责落实有关合同管理的相关规定； 负责审批事业部的合同范本； 负责审批并签署授权范围内的合同； 集团技发部职责 负责制订与合同签订和执行相关的管理制度； 负责监督事业部的合同谈判、审核、批准、签订和履行工作； 负责抽样审计认为重要以及单笔1000万元以上合同的审批及签订工作； 合同的形成 直接发包类合同是指由于政府或行业垄断原因而形成的行政性收费合同，或土地购置合同；或者情况紧急时直接授予的各类合同。此类合同如果由于各种原因，没有合同文本或即使有合同文本，但合同要素不全的，合同主办部门在准备待签合同文本时必须附上政府或行业的收费文件，并就付款部门全称、收费名目、计算方式、付款方式、洽谈经过进行详细说明。 议标类合同是指通过议标流程而形成的合同，参见《工程发包管理制度》。合同主办部门根据议标过程形成的记录汇总拟定待签合同文本。 招标类合同是指通过招标流程而形成的合同，详见《工程发包管理制度》。合同主办部门在确认发出中标通知书后，根据所有的考察、资格审查、招标、评标和中标资料，以及招标文件所附合同文本和相关部门提供的合同内容，汇总拟定待签合同文本。 《项目合约总体计划表》 在编制的工程施工进度计划获批准后或第一项发包工作开始前，合约部根据本项目的规模、工程特点和施工进度计划要求，编制《项目合约总体计划表》，其它部门配合。 《项目合约总体计划表》的编制需要充分考虑各项分包工程划分范围、分包工程的技术难度对分包商资质要求、各项工程招标定标计划、各专业分包工程对承建分包商的数量需求及划分方案、指定分包工程合同关系安排、甲供物资种类确定、项目合约管理要点、其他部门对合约管理应协调配合的工作等。 《项目合约总体计划表》需经主管领导审批，由合约部发至事业部相关部门和集团技发部。《项目合约总体计划表》应随工程施工进度计划变动而及时更新。 《项