人员培训制度3：骨干人员培训制度.pptVIP

骨干员工培养体系建设 管理干部员工骨干 合格 员工 知识管理 基于工作任务 基于岗位能力 各类入职基础 培训 （内部） 实践锻炼/做中学 各级师傅、老师指导 基于能力的晋升 能力考核 岗位胜任 培训 （部门级） 新岗 员工 企业通用 培训 （公司级） 一、确定培养骨干 目 录 一、确定培养骨干 二、高层经理培养计划 三、七大骨干培养计划 四、骨干员工技能评价 二、高层经理培养计划 现状： 高层管理者任职资格不明晰，缺乏培训、培养意识，发现不了培训培养的需求。 高层管理者年龄结构偏老龄化（除市场部、销售部等），公司及员工个人培训欲望不强烈。 绩效考核标准模糊化，执行力度不够，不能明确公司发展对员工能力要求。 员工个人职业发展定位不清晰，易于接受现状，缺乏主动性及积极性。 二、高层经理培养计划 培养的必要性： 为了让中高层管理者真正懂得管理的含义，在心理上，真正实现从优秀员工、业务骨干向管理者的过渡。 掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何安排。 提升上下级和各部门之间的协调沟通能力，学会组织管理，团队建设，合理利用本部门人力资源，优化配置。 提高目标，计划，时间，执行，控制等能力，从而提高团队的整体效率。 提高培育员工的能力，让员工人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源。 提高有效授权的能力，让员工和管理者一同动起来，共同完成任务。 提高个人领导力，拥有团队之外的影响力，激发团队，支持公司整体目标的实现。 二、高层经理培养计划 人才培养路径 举例：A公司管理人员培养体系 基层主管 储备干部 中层经理 高层经理 B14 如何当好一线主管 A42 时间管理 A38 领导力的八项修炼 A23 管理者如何做好角色定位 A20A 中国式管理--管理VS领导 A30 从专业人才走向管理 A39 提升人际交往能力的五把钥匙 B09 如何提升执行力 B26 中层管理者完成目标的五步十九法 C02 如何创建学习型组织 C06培育核心竞争力的成功模式 C13 战略决定成败 C09 企业文化建设 A27 成功总裁的三大法宝 A28 管理思维 A32 提升语言表达艺术 A33 管理者如何进行沟通与激励 D01 如何选、育、用、留人才 B03 成功的项目管理 D13 问题员工管理 D16 基于胜任力的面试技术 A21A中国式管理—分层授权 D07组织结构设计与部门职能划分 D11 职责管理 D12 员工关系管理 D05 目标管理 D04 招聘与面试技巧 D03 绩效管理实务 A07 有效沟通技巧 A08 双赢谈判 E02 非财务人员的财务管理 A36 问题分析与决策 A13 如何做一名优秀的部门经理 A25 职业生涯规划与自我管理 A09 高效会议管理技巧 二、高层经理培养计划 公司内部培训 公司外部培训 企业大学阶段 重点岗位 企业通用培训 部门通用培训 重点岗位主要培训 以师带徒、自助学习培训形式为主。 企业全部岗位 基于岗位胜任的课程体系 企业 以面授、E-learning自助学习培训形式为主。 企业内部和外部（经销商、供应商、社会） 建立基于战略发展的课程体系，培训扩展到整个价值链，成为组织变革的推动力量(全价值链) 混合式培训为主导，向企业外发展。 培训对象 培训内容 培训形式 培训评估 学习考核 制定年度计划 计划完成情况与绩效挂钩 培养学习文化 行为考核（三级评估） 建立岗位认证体系 实行持证上岗 实现企业内人才储备 加强与绩效考核 企业内外建立岗位认证体系提高关联企业员工素质 实现企业外人才储备 培训制度 二、高层经理培养计划 目 录 一、确定培养骨干 二、高层经理培养计划 三、七大骨干培养计划 四、骨干员工技能评价 公司内部知识循环系统 培养计划 公司内部 培训体系 公司内部 培训 公司外部培训 岗位胜任 考核、培训 系统培养 合格员工 知识管理 激励员工学习 三、七大骨干培养计划 七大部门骨干人员培养内容 三、七大骨干培养计划 目 录 一、确定培养骨干 二、高层经理培养计划 三、七大骨干培养计划 四、骨干员工技能评价 四、骨干员工技能评价 技能评价流程： 岗位任职资格 测评指标选择 测评方法实施 四、骨干员工技能评价 岗位说明书 四、骨干员工技能评价 测评指标的选择 根据贝丽丝公司的特点和财务总监的职位要求，现将测评指标概括为一下几点： 1.较好的身体与心理素质。 2.技能、能力及心理素质。 3.具有本科及以上学历，具备一定的专业知识及管理工作 经验。 4.工作细致、严谨并具有战略前瞻性思维。 5.具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、