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1.2 冲突观念的演进 传统观点（traditional view ） ： 有害且必须避免的 人群关系的观点（human relations view ）：自 然发生且不可避免的 互动观点（interactionist view ）：提升绩效不可或缺的 第九章 员工交往、沟通与冲突心理 1.3 冲突产生的原因 个性差异引发冲突 信息沟通不畅引起冲突 个人与组织文化不一致引发冲突 利益冲突 管理者的权术思想引发冲突 第九章 员工交往、沟通与冲突心理 1.4 冲突的类型 个体冲突（Intrapersonal conflict) 人际冲突 (Interpersonal conflict) 团体冲突 (Intragroup conflict) 跨团体冲突 (Intergroup conflict) 按层次划分 按作用划分 建设性（功能性）冲突 破坏性（失能性）冲突 第九章 员工交往、沟通与冲突心理 1.5 冲突的过程 阶段Ⅰ 潜在对立或 不相容 阶段Ⅴ 结 果 阶段Ⅳ 行 为 阶段Ⅲ 意 图 阶段Ⅱ 认知与情感 沟 通 结 构 个 人 知觉到冲突 感受到冲突 处理冲突的意图 强制 合作 妥协 回避 顺应 冲突明朗化 自己的行为 他人的行为 增 进 团体绩效 降 低 团体绩效 第九章 员工交往、沟通与冲突心理 二.冲突的作用 2.1 冲突的建设性作用 2.2 冲突的破坏性作用 2.3 冲突与绩效 第九章 员工交往、沟通与冲突心理 2.1 冲突的建设性作用 增加才干和能力 带动创新和改变 学习有效解决和避免冲突的方法 对组织的问题提供诊断资讯 团队建设 第九章 员工交往、沟通与冲突心理 2.2 冲突的破坏性作用 耗费时间 妨碍组织整体的发展 带来个人情绪上和身心健康上的亏损 导致组织内耗 极高的经济代价 组织内形成对立 导致信息失真 第九章 员工交往、沟通与冲突心理 情境 冲突水平 冲突类型 內在属性 绩效 A 低 或 沒有 破坏性 冷漠的 停滯的 对改变沒有反应 缺乏新意 低 B 适量 建设性 有活力的 自我批评的 创新的 高 C 高 破坏性 破坏性的 无秩序的 不合作的 低 A B C 高 绩 效 低 冲突的水平 高 第九章 员工交往、沟通与冲突心理 三.冲突的管理 3.1 冲突处理策略及其适用情境 3.2 解决冲突的传统方法 3.3 如何对待两种冲突 3.4 冲突管理应避免的 3.5 本人的观点 第九章 员工交往、沟通与冲突心理 适 用 情 境 强 制 ? （一）? 快速、决定性的行为：紧急事件。（二） 遇到不同寻常的情况时。 （三） 有关大众利益的。 合 作 （一）? 双方所关心的事十分重要，且无法妥协时。（二） 当目标明确时。 （三）整合不同的看法。 （四）整合不同的关系。 妥 协 （一）当目标明确，但不值得努力，或存在潜在瓦解危机时。 （二）势均力敌的对手相互排斥时。（三）非常复杂的议题。 （四）时间及成本具有相当压力时。（五）合作与强制都不成功时。 回 避 （一）?? 议题微不足道，或者有更重要的议题时。 （二） 毫无机会可满足所关心的事时。 （三）潜在的分裂超过解决问题所带来的利益时。 （四）?? 使人冷静下来及有重要认知时。 （五） 搜集资料比立刻决定来得重要时。 （六）别人能更有效率地解决问题时。 顺 应 （一）发现自己错误时，显示自己的理性。 （二）?? 议题对别人比自己重要时，保持合作态度满足别人。 （三）将损失减到最低。 （四） 当和谐与安定更重要时。 （五） 允许属下 从错误中学习，发展自我。 ? 第九章 员工交往、沟通与冲突心理 组织承诺 心理因子 社经因子 感情承诺 规范承诺 理想承诺 经济承诺 社会承诺 图8－3： 组织承诺的二阶因素模型 第八章 企业留人心理 （二）组织承诺与工作行为表现 美国社会学家贝克认为，高承诺对员工的行为表现在：员工的离职率低，对工作的投入多，能够积极地参加组织的各项工作。 波特等认为组织承诺是预测员工离职率的较好指标。他指出承诺高的员工明显的表现出三个特点。 阿伦和梅耶在对组织承诺的结构进行论证时认为，对承诺的研究关键在于对员工它对员工工