人力资源战略规划与人才梯队建设幻灯片.pptVIP

案例：富士康能否成为不断重生的鹰 在富士康等大陆台企中，由台湾地区派驻到大陆的干部被称为“台干”，在大陆本土培养的干部为“陆干”。陆干弱势、台干当家的局面，在这类企业中并不鲜见。 然而，最近富士康这个全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工服务领域的龙头企业集团好似风向突变。近期，富士康集团及其台湾母公司鸿海集团正在掀起一场由掌门人郭台铭亲自发起和督战的“人才本土化”运动。 案例：富士康能否成为不断重生的鹰 富士康在此次“人才本土化”运动中，提出了全面转型思路。“鸿－富作为科技制造王国，正面临发展策略的关键抉择。” 富士康在其最近一期内部《人才特刊》中明确指出，世界经济危机如海啸般爆发并席卷欧美，而作为“鸿－富”王国腹地的中国大陆，“却是努海飞舟，与危机擦身而过”。其判断：世界经济的结构性调整已经进入剧烈震荡期，中国大陆正在震荡中走上了上升轨道，因此“坚定扎根中国，与大陆共成长”，将成为富士康“面向未来黄金十年的战略首选”。 案例：富士康能否成为不断重生的鹰 富士康人力资源副总裁何友成坦陈，富士康大陆员工达到45万名之时，经理以上陆干仅有80名，距离陆干全面参与公司高管经营决策有相当距离。此种局面，在高度依赖出口以及欧美市场的上一个“黄金十年”里，尚且可以维系，但是在下一个依靠大陆内需市场、以及科技转型的十年，将会成为一个严重的掣肘。 此外，过去对打“自主品牌”出言谨慎的富士康，近期甚至于在内部鼓励员工就公司是否要从幕后代工走向前台品牌展开大讨论。自主品牌呼声在企业内也日渐高涨。 案例：富士康能否成为不断重生的鹰 从“异构”到“同质”，在经历了整整20年大陆用工政策争议之后，富士康的人才公平化过程面临哪些挑战？如何才能有序有效地推进？富士康下注“大陆内需”，由出口加工型转为内外兼顾，本土化如何逐步实施？富士康是否应走自主品牌之路？人才本土化、市场本土化、自主品牌和人才战略又是怎样的互为因果？…… 建立切实可落地的人才战略是当务之急 公司里培养人才最快的方法是什么？ 人才储备与在职培养 1.实施“储备干部”制度 一个公司，至少应该有1％的储备干部， 储备干部可以随时上岗，随时替代或暂时替代部门经理或分公司负责人 储备干部必须具备经理级别人员所必须具备的能力特征 “储备干部”制度 识别关键岗位 各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化 担任公司财务经理需要具备什么学历 具备哪些经验 哪些资格证书 公司有哪些职位可以接替财务经理职位 这个才叫 “储备” 3）实施见习经理计划 包括 岗位模拟 问题分析 决策扮演 “储备干部”制度 知名公司都要自己的商学院，用自己的教师、分析自己的案例，教材全部来自公司，所有主管都要上课，CEO也要讲课 300年前的英国皇家海军曾经常出现海战期间舰船重要人员受伤，无法指挥的情况，比如舰长、轮机长等，后来，施行了“见习官”制度，确保了舰船正常运转。 古代，皇帝也常常刻意培养几个接班人，作为国家的最高主管的储备。 有能力的人没办法被提拔到更高的职位 关键岗位人才突然跳槽，无人接替 担忧 “储备干部”制度 4）帮助准人才进行职业生涯规划 通过人才测评系统，让准人才了解自己的潜能 通过人才梯队建设制度，让准人才看到晋升可能 一个管理者应该让自己的下属明白的知道： 自己距下一个岗位还有多长时间 与下一个岗位的差距在什么地方 公司是怎样规划他的职业生涯的 2.提供“教练计划”和“在职辅导” a.指派一位“职业教练” b.在高管的旁边随时作ON-LINE沙盘操演 c.暂时性调派，与原主管一起工作 没有做过三个以上的项目 不得升部门经理 没做过三个部门以上的经理 不得提副总 摆脱六大思想障碍 没有时间，疏于管教 事必躬亲，缺乏信任 教会徒弟，饿死师傅 与其流失，不如放手 热心有余，技术不足 扶人上马，卸磨杀驴 “培养下属”制度 培养 目标水准 现状 （1）现在担当业务的处理能力 （2）过去不能处理工作的能力（即 没能力） （3）对工作的态度（纪律性、责任感、 协调性、积极性等） 1）“培养”：就是超越现在的目标水准 2）“培养”与许多要素相关 培 养 下属培养的三项原则 仁爱的原则：“一定将对方培养成才！” 思考型指导原则：“你有什么好的建议？” 个性化原则：“部下究竟是什么样的人？” 指导的方法 思考型指导的特征 给予型指导的特征 上司容易陷于自信的5种表现 1、我的经验和直觉是不容质疑的 我的决策总是 正确的 2、下属业务不熟练，总是慢半拍 聪明人是不用 手把手教的 3、下属首先应该熟悉我的风格 我是你的上司 4、部下应该虚心接受我的指导 我是“老手”了 5、我得到部下的信任 从表面上看，我和部下的 关系挺好 上司容易陷于自信的5种表现