云南UNIDA公司岗位评价分析报告资料.doc

岗位评价分析报告 一、背景 云南UNIDA公司聘请北大纵横管理咨询公司进行组织结构调整和人力资源体系设计咨询项目。在充分考虑公司现状的前提下，设定了基本符合公司实际的组织结构方案。并且在此框架上进行新的人力资源体系的设计。在人力资源体系设计工作中，经过充分讨论，收集各方面的意见，运用各种具体操作方法，完成了工作分析这项基本工作，并且得到了工作分析的结果也就是职位说明书。此时，在岗位评价的条件已经具备的情况下，在11月4日晚7：00至凌晨2：00进行了云南UNIDA公司岗位评价工作。共有包括北大纵横项目组和UNIDA员工共17人，历经7个小时完成此项工作。 二、岗位评价的意义 岗位评价对于UNIDA公司有如下意义： 1．衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、岗位性质与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。 2．确定公平合理的薪资结构 此次人力资源体系设计的目标之一是建立一种公正、平等的工资体系，从而将员工在工作中体现的能力、绩效可以在收入上给以相应的回报。目前UNIDA公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。 3．奠定岗位工资制的基础 通过前期的工作发现，UNIDA公司目前无论采取何种形式的工资结构，都要包含岗位工资这一部分。这样才能更有力地强调岗位对公司的贡献。科学、合理的确立岗位工资，需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职类，从而确定不同岗位间的相对价值。 4．为下一步组织结构的调整提供参考 在同一职系中，如果某一岗位的分值明显低于其他岗位，则意味着可能是这一岗位的工作量不够，或者这一岗位的职能不够，应该改变这一岗位的职系或与其他岗位合并。 5．用来检验现有工资体系的合理性 进行岗位评价后，我们即可得出每个岗位的分值，可以用目前的每个岗位的工资与岗位得分进行回归分析，用来检验目前现有工资体系的合理性，为工资体系的改进提供依据。 三、岗位评价的原则 1 对事。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 2 一致性。所有岗位必须通过同一套评价工具进行评价。 3 因素无重叠。岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。 4 针对性。评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价之前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。 5 独立。参加对职位进行评价的人员必须独立地对各个职位进行评价，尽量不要互相讨论。 6 反馈。对于各个岗位评价的结果，应该及时地进行反馈，让参与评价的人员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的思路。 7 保密。由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。 四、岗位评价的准备工作 1．职位说明书。 职位说明书是进行岗位评价的基本素材。在岗位评价之前应该将全部需要评价的职位说明书准备好。在此次岗位评价之前，项目组专门召集公司主要高层人员针对职位说明书进行了讨论，针对职位说明书中的内容和细节进行了详细而充分的调整。这样，各高层人员对各个岗位的理解更加深刻，有利于岗位评价的准确性。 2．组建专家组 一般我们将参与岗位评价打分的人员称为专家组。专家组的成员在对企业，或者企业的某些部分的了解方面一定要是真正的专家。通常，这些人中的大部分都会来自管理职位，这是因为他们对企业的了解比较全面。当然，我们同样会从基层寻找一些干练的人来充实这个队伍，这得益于他们对企业具体运作的第一手的经验。在这个专家组里面，最好有来自企业各个部门、各个环节的人员。理想状况是全体参加评价，但是现实条件下，最好不要超过20，15人左右是比较合适的数值。 此次岗位评价由于受公司条件的限制，我们只选取了公司高层的全部成员和中层管理者中的部门成员，共13名。其中，有1位专家因为身体不适不能参加。另外2名专家因为工作关系出差不能参加。实际有10名专家参与打分。 3．组建操作组 这里指的是辅助实施的人员。我们称这些人为操作组。操作组需要包括一个或者几个主持人，几个数据录入人员和几个数据分析人员。主持人最好由经验丰富的人来担任，一般都是项目组内专门负责岗位评价的人员来负责这一工作。主持人对于引导专家组开展工作有很重要的作用。因为岗位评价的时间会比较长，所以可以考虑安排两个主持人轮换主持以保证质量。对于数据录入人员的选择有