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战略态势差别的原因 企业追求目标不同，利润最大或最快 即使目标相同，达成目标的手段差异 企业对产业未来变化的看法不同 企业自身的资源条件差异 * 中国ERP软件产业的战略族群分析 * 高 低 产品和品牌形象 产品线宽度 专业财务软件 生产和财务软件 全面软件产品 用友、金蝶 新中大等 创智、 安易 东软、 和佳 博科、利马 SAP、ORACLE等 MAPICS、浪潮、中创 华信、喜斯 四、竞争对手分析 了解竞争对手可能采取的战略行动、成功的可能性、对手对本企业战略变化的反应、对产业环境变化的反应等。 分析竞争对手应尽可能全面，波特对此贡献很大 * 竞争剖面矩阵 因素 权数 本企业（得分） 加权得分 对手甲得分 加权得分 对手乙得分 加权得分 供应商关系 0.25 6 1.5 4 1 4 1 价格竞争性 0.25 2 0.5 8 2 2 0.5 财务状况 0.2 4 0.8 2 0.4 8 1.6 产品质量 0.15 8 1.2 6 0.9 6 0.9 顾客忠诚度 0.15 6 0.9 6 0.9 6 0.9 总分 4.9 5.2 4.9 结论 最强竞争者 * 竞争对手分析误区 强调当前和已知竞争者，忽略潜在的竞争者 强调大型对手，忽略小型对手 忽略海外对手 假设对手沿用过去的手法进行竞争 错误解读对手的战略信号 忽略对手的无形资源特别是管理能力 假设所有组织都面临相同的环境 认为战略的目标是打败竞争者而非满足顾客需求实现发展目标 * * 竞争对手分析 可口可乐 一个用糖浆和水所创造的传说 一个故事 一个畅游世界的旅行家来到了撒哈拉沙漠，然后向司机说：“能不能走到一个没有现代文明标志的地方去？”，司机不解，然后旅行家解释道：“就是一个没有人知道可口可乐的地方”。司机摇摇头说不可能。 *  * 百事可乐 Add your text in here Add your text in here 九龙斋酸梅汤 汇源 王老吉 竞争者 *  * 竞争者采取的营销战略 百事可乐的营销策略，具体体现以下三个方面： ⒈媒介策略——与Yahoo携手。 ⒉创意策略——推崇激情。 ⒊竞争策略——针锋相对。 案例思考： 案例：本银行的主要竞争者是谁？它们的优劣势如何？它们的战略是什么？对我们的影响怎样？ 案例：360大战QQ 案例：伊利大战蒙牛 * 铅笔厂外部与内部环境分析 * 外部条件 不利条件——威胁 有利条件——机会 1、产需基本达到饱和 2、竞争日趋激烈，要求只有价廉。 3、木材资源日趋紧张 4、各种新功能的铅笔不断打入市场，威胁木杆铅笔的发展。 1、国际市场需求大 2、本厂产品在国外有一定信誉 3、产品种类齐全，有利于销售 4、木材供应成本相对较低（比上海） 5、厂址地理位置好，便于技术合作 内部环境 企业优势 企业劣势 1、本厂是富有管理经验的老厂 2、本厂人员素质较高 3、设备在同行业中处于领先 4、厂区有较大的发展余地 5、国家对本厂生产的细笔芯重点投资，现已建成生产线 1、经营观念淡薄，不适应转型的需要 2、木材管理不当，浪费较大 3、产品质量不稳 4、职工积极性还没有充分调动起来 战略：“内外兼销，扩大外销” 方针：开发新品种“以塑代木” 第七部分 企业内部环境分析 ▲企业能够加以控制的内部因素 ▲内部环境分析目的是扬长避短 ▲资源、能力 * 一、资源基础理论(RBT) 取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。 RBT基于两个假设作为分析前提： (1)企业所拥有的资源具有“异质性” (2)资源在企业之间的“非完全流动性” * 企业资源的分类 ? 实体资源 人力资源 组织资源 技术资源 创新资源 财务资源 声誉资源 * 企业的能力分类 财务能力 营销能力 生产能力 组织管理能力 研发能力 企业文化 * 财务能力分析 财务比率分析评价体系由五类指标构成 收益性 安全性 流动性 成长性 生产性指标 * 市场营销能力分析 产品竞争能力分析： 市场地位、收益性、成长性、 竞争性和结构性 销售活动能力分析： 销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动 新产品开发能力分析 市场决策能力分析 * 组织管理能力分析 * 组织管理能力 管理层次