浅析激励与管控职能的折扣策略规划.docxVIP

基于激励与管控职能的折扣策略规划作者：王同 文章来源：上海市场营销网 更新时间：2007-5-28 12:01:50　折扣是厂家回馈帮助自己拓市场、打江山的经销商们，在价差之外让渡过的一部分价值，所以折扣的本意是一种正激励手段。　 　可是厂家在给经销商折扣激励的时候也总希望他们更能配合企业市场建设工作、出更大的力，于是往往对这些折扣会增加一些附加条件，除了对经销商有销量或销额方面的要求之外，通常还会要求经销商不能有窜货、乱价、拖付货款、销售竞争产品等，要按照我们的游戏规则去玩，所以折扣还有另一层职能，即市场管控。 　通过以上分析，折扣的基本功能在于对经销商销售信心的激励和销售行为的控制。因此，我们在规划折扣策略的时候，都应该围绕这两种基本功能来设计。 　一、企业对激励与管控职能的不同侧重反应了其掌控渠道的能力 　1、市场建设初期，多侧重折扣政策的激励职能 　市场建设的初期，经销商是我们进入区域市场的的“入场券”，此时我们非常需要经销商的支持与投入，这期间厂家在折扣政策上往往会注重激励的职能，比如折扣力度大、兑现时间短等。 　这时厂家的目的往往比较单纯，如达成交易、卖出更多、更快收回货款、能捆绑一些滞销或利润高的产品，典型的有如“底价操作”，于是就多用价格打折、数量折扣、现金折扣或捆绑折扣等形式。这是以激励为主的，控制职能很弱，因为厂家对渠道还没有什么掌控的能力。 　2、随着对渠道掌控能力的增强，折扣政策逐步转变到“以激励为主，兼顾管控”的职能 　随着企业在市场上逐步站住了脚，他们对经销商的折扣往往也会增加一些附带条件，希望通过折扣管理经销商们按企业的意愿做好市场建设，于是折扣的管理职能逐步强化了起来。从对经销商的考核指标上，我们也能看到在单一的结果性指标上增加了一些过程性的指标，比如价格执行、市场秩序遵守等来对抗经销商的投机心理、短期利益的“墙头草情结”。我们看到百事可乐的折扣政策中除了销量（年扣、季度奖励、年度奖励）外还有专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣为“明返”外（在合同上明确规定为1%），其余四项奖励为“暗返”，这就增强了折扣的管控职能，也反应了企业对渠道的控制能力的增强。 　3、当厂家对渠道掌控很有信心的时候，折扣政策的管控职能便会更加突显 　这种折扣政策与销量的关系不大，更多看重过程的管控职能。 　比如对价格休系维护。有的企业可以采用经销商“平进平出，事后折扣兑现”的政策，企业给经销商的供货价就是经销商的出货价，经销商没有价差利润，这样经销商的利润完全取决于厂家折扣兑现。这样就使得产品在市场上价格保持稳定，防止了竞相窜货杀价等混乱现象。又如对市场建设职能。厂家可以针对市场建设的一些过程性指标来设立折扣政策，可以涉及铺货率、全品项经营、遵守市场秩序、专销、积极配送等。有的厂家这样制定折扣政策：经销商完全按公司的价格制度执行销售，折扣2%；经销商超额完成规定销售量，折扣1%；经销商没有跨区域销售，折扣0.5%；经销商较好执行市场推广与促销计划，折扣1%。如果经销商没有乱价窜货等行为，就可获得至少2%以上的折扣，如果经销商通过各种不规范手段把销量冲上去，也只能获得1%的折扣，销量再大经销商也是得不偿失。　 二、如何能增强折扣的激励效果 　1、折扣政策要与经销商充分沟通 　在涉及折扣政策沟通的时候，在书面通知的同时，业务人员要与经销商当面充分沟通，帮助其理解。经销商无论因为水平有限理解不了，还是因为不够重视都会导致最终结算折扣时与经销商发生扯皮现象。 　有一点需要强调的是，从厂家的角度而言，折扣应该是有很强的目的性的，比如是为了铺货、清理库存、回款、新品上市、重点品项推广、阻击竞品等，厂家要明确折扣的使命才能针对性的设计折扣政策，增加对经销商的引导性，比如对公司主推的产品可以制订单独的折扣政策，引导经销商给予重视。 　2、折扣任务经销商要有可实现性 　折扣任务的制订要松紧结合、高低有序。低层的返利要让绝大部分经销商都能得到，高层的返利要让经销商经过努力才能达到，避免可望不可及，也要避免轻而易举就能拿到。　 　3、折扣力度对经销商要有吸引力 　要制订有吸引力的折扣水平，才能发挥相当的激励作用。　　 　首先要考虑行业的折扣水平，不同行业返利基本点数范围肯定是不同的，比如建材行业折扣水平就会比啤酒行业返利点数高的多。　 　其次，要考虑折扣率占经销商经营此类产品利润率的百分比，有数据表明，返利金额一般不宜低于该经销商经营本品牌产品的利润的8%，否则，很难对经销商产生吸引力。　 　第三，要参考竞争对手的返利点，所制定的返利政策必须和主要竞争对手相比有一定的优势。 　第四，在实际操作中，折扣的点数可以分坎级设定，比如10%、20%、30%、50%及大于50%这五个坎级，让不同能力的经销商有自己的追求目标。 　4、经销商得到此折扣所付出的