寿险公司绩效kpi考核体系研究..docxVIP

寿险公司绩效考核体系研究2011年04月27日08:59　　为了解寿险公司绩效考核体系现状，推动其不断提高绩效考核体系的科学性，山东保监局对辖内25家寿险公司的2009年、2010年绩效考核体系进行调研，归纳了当前寿险公司绩效考核体系的特点，分析了存在的主要问题，并对公司和监管部门分别提出了建议。　　主要问题　　（一）重业务轻管理的导向明显　　从各公司考核指标的分值权重看，业务发展类指标所占权重基本在70%以上，部分公司甚至接近90%，因此，完成总公司的业绩指标是省级公司绩效考核的“生命线”。业务品质、经营效益及管理类指标权重偏低，三类指标之和不足30%。当指标达成不能兼顾时，被考核机构必然会按权重高低对指标进行取舍，出现牺牲业务质量、甚至无视违规风险换取业绩达标的行为。　　（二）业务品质考核指标有待充实　　保监会发布的《保险公司分支机构分类监管暂行办法》将退保率作为衡量公司业务风险的重要指标之一，但将退保率纳入考核指标的公司较少，仅4家公司将退保率作为KPI考核指标，且权重较低，其他公司对退保率不作考核。　　（三）对合规指标的重视程度不够　　一是部分公司未将反映分支机构依法合规经营的合规指标纳入考核范围；二是多数将合规指标纳入考核的公司对该指标分配的分值权重偏低，基本在5%以内，或者仅将该指标作为监测指标考察；三是有的公司考核标准不合理，对分支机构违法违规问题的容忍度过高。　　（四）对营销员质量及产能情况缺乏考核　　10家公司仅对营销员数量进行考核，而不考核营销员13个月留存率，或仅作为监测指标考核，其中4家公司对营销员数量的考核权重分别达到10%、24%、30%和40%，反映出部分公司主要依靠增员带动业务增长的经营思路，容易导致公司营销员大进大出。另外，除1家公司考核营销员人均标准保费外，其他公司不考核营销员人均产能，表明个人营销渠道仍处于粗放式经营阶段，尚未走以素质和效率为依托的集约化发展方式。　　（五）对管理类指标关注度仍然偏低　　目前虽然有些公司开始重视分支机构的管理能力，但大部分公司尚未将反映管理水平的指标纳入量化考核体系，仅5家公司考核电话回访成功率、客户满意度、高素质员工占比等管理类指标，且权重一般低于5%，不利于分支机构主动加强内控管理基础建设。　　（六）考核体系缺乏弹性　　绝大多数公司绩效考核体系缺乏弹性，总公司对考核权限集中控制，省级公司及以下分支机构对考核目标只能单向接受，难以结合不同地域市场的不同特点作出调整，不利于实施差异化的发展策略，也不利于发挥基层机构在创新发展方面的主动性。　　政策建议　　（一）对寿险公司的建议　　1.增强制定绩效考核体系的科学性。借鉴国际先进经验，提高绩效考核指标设计、权重确定等工作方法的科学性。指标设计上，应当侧重考核业务利润或价值，综合平衡业务规模、业务品质、单位产能、持续性、管理能力等方面的权重，推动公司经营绩效持续改善、公司整体价值不断提升，这也是我国寿险公司当前及未来一段时间考核指标改进的主要方向。指标权重的分配上，应当运用科学的方法，如权值因子判断表法和层次分析法等。另外，还应当注重试点，充分论证，避免考核体系粗放或执行中的随意性。　　2.逐步建立中长期绩效考核机制。一是在考核指标方面，目前各寿险公司的绩效考核主要对当年绩效进行考核，能够涉及中长期发展的指标较少，仅期交保费达成率、保费继续率指标与中长期发展存在一定关联。建议借鉴部分公司启用内含价值、新业务价值等指标评价绩效的新思路，引入分支机构价值中心或效益中心导向型绩效考核指标，并不断完善此类指标计算方法，更加科学、准确地评价分支机构经营成果；二是在奖惩措施方面，目前与公司中长期发展、可持续发展有关的奖惩措施也偏少，部分公司甚至采取一刀切的办法，即达成目标值即获考核奖，与达成程度无关，更易导致短期经营行为的出现。建议公司在政策许可范围内，参照股权激励、分期兑付的相关做法，尝试建立绩效奖励的长效机制。　　3.提高考核体系的弹性，发挥分支机构能动性。如将服务地方经济、开展特色服务等指标作为弹性考核指标；允许省级公司在分支机构考核上掌握一定权重，可结合当地保监局监管导向、市场特点等自行增设考核指标，充分调动分支机构主动谋求科学发展的积极性。　　（二）对监管部门的建议　　1.建立公司绩效考核体系监督机制。监管部门应对公司绩效考核机制进行适当监督，引导公司建立指标科学、权重合理、标准适当的绩效考核指标体系，充分发挥绩效考核机制在转变发展方式、促进结构调整、强化风险管控中的作用，自上而下形成良好绩效导向。对于考核中不计成本、不顾风险、忽视合规、片面强调保费规模的公司，监管部门应当加强窗口指导，达到源头治理的效果。　　2.督促公司强化合规考核。首先是督促公司将合规遵循情况纳入绩效考核体系；其次，由于指标权重对考核效果的影响较