建筑企业kpi考核办法..docVIP

关于考核的想法 一、总体思路 通过不同的考核办法（考核指标差异）引导不同层次人员完成项目全过程工作中的不同重点： 项目全过程：市场经营（承接订单）、项目管理（完成订单）两个重点工作 考核办法及指标设定 区域化公司的管理分两个层次：区域公司总部和项目部。区域总部主要负责第一个工作（市场经营），项目部全面负责第二个工作（项目管理）。两个层次之间关系是总部领导项目部，但是在项目全过程中的工作责任需要明确划分。总部主导市场经营，在市场经营工作中需要依靠项目部完成投标的一些具体工作，项目一旦承接，项目部的组建由总部负责，重点是任命项目经理（一般情况下，总部经理不担任项目经理，或者仅是挂名）。总部（总公司参与）负责项目分供分包的采购、项目成本的核定。在项目管理过程中，总部协助项目部协调与建设单位关系及处理重大问题。项目管理（进度、安全、质量、文明、成本等各项目标）由项目部全权负责执行。 根据这样的分工，考核办法大致要分两种： 第一种考核办法---对总部的考核 对总部的考核指标分三级。以合同额为第一级，以产值（或营业收入）、利润、应收账款等作为第二级指标，安全、文明、质量等作为第三级指标。三级指标在考核中占有不同比重，建议权重 60:30:10。 第二种考核办法----对项目部的考核 对项目部的考核指标分两级。以利润（成本控制）为第一级指标，以收款率、进度、安全、质量、文明等指标为第二级指标。两级指标的权重建议50：50或者是40:60（因为第二级指标较多）。 项目部的考核办法中引入风险抵押金，对项目部班子及主要管理人员实施。两种考核办法要充分发挥物质利益的指导作用，都必须对第一级指标有大幅度的奖惩规定。 通过这两种考核办法，总部与项目部对于项目承担的责任就明显分开了。总部尤其是总部经理就是以市场经营为主，项目的日常管理由项目部全权负责。项目管理指标完成的优劣对总部经理影响较小，他就可以有更大的精力投入到他应该投入精力的经营工作中，同时由于其他指标需要通过项目部来实现，总部经理也不会完全对项目部撒手，必要的管控是自然而然的。项目部尤其是项目部班子的主要任务是完成下达的项目管理指标，由于利润指标单独权重高，项目班子必须把主要精力放在如何降低成本上面，合理的降本是一个结合项目管理全要素、全过程的系统工作。项目部是成本中心、项目实施者；总部是经营中心、项目管控者。通过总部市场经营拓展，承接更多的订单，制造更大的创利机会；通过项目部实现既定利润和创造超额利润；最后流入总公司，完成利润的最大化。 三、全面预算管理 对于区域公司总部和项目部，实行全面预算管理。总部方面预算指标有合同额、利润、产值或营业收入、应收账款、间接费用等经济指标；项目部预算指标有利润、产值或营业收入、收款率、间接费用等经济指标。 区域总部的预算指标在考核年度初由总公司下达。项目部的预算指标，在每个项目承接后可以马上明确制定。很多项目是跨自然年度的，项目部的预算指标需要按照当年计划确定。 总部和项目部预算指标的关系：间接费用是独立的、且分开管理；合同额是总部单独的；产值或营业收入各项目部分开管理、汇总形成总部指标；利润指标各项目部分开管理、汇总后减去总部间接费用形成总部利润；总部的应收账款和项目部的收款率两项指标，是同一个指标的两种方式，区别在于总部的指标是反映所有项目部的总体指标。 总部间接费用仅是总部机关的固定人员工资及附加、业务招待费、办公费用、差旅费等，因为项目部的设立是根据承接项目来定的，具有不确定性，无法在考核初期制定。项目部的间接费用仅仅是项目承接后，在成本测算时确定的项目部的开支，包括项目部人员工资及附加、业务招待费、办公费用、差旅费等。 项目部的利润指标确定：项目承接中，通过成本测算计算项目利润。一旦项目中标，对项目成本、项目利润结合中标情况进行复核，以绝对数额明确。项目部完成利润指标，获得正常工资及绩效收益，完不成利润指标，扣罚相应的风险金；只有超额利润，才能获得超额奖励。通过大幅度的超利奖励，充分调动项目部管理的主动性，去降低成本、增加收入。 四、配套措施： 项目实施建造合同管理，较为直接反映项目实际情况； 总部与项目部费用账目分开，直观反映间接费用支出； 充实区域公司财务管理人员，总公司对区域公司实施财务授权管理和委派财务经理管理。 区域公司总部设置固定部门，并有专职人员。根据管理需要，市场部、财务部、综合部（企管、办公室、后勤等）要立即设置，并有专职人员；其它部门的设置和专职人员配置可以逐步进行。 员工录用管理制度 为规范试用期员工的管理和辅导工作，创造良好的试用期工作环境，加速试用员工的成长和进步，特制定目标责任制制度。一、员工试用期规定?1、自员工报到之日起至人力资源部确认转正之日起。?2、员工试用期限为3个月，公司