给小型民企集团绩效kpi考核..docVIP

某民营企业集团绩效考核实施综述 一、项目背景 XT集团在中国是一家很普通且典型的民营企业，下属的十余家子公司均属于简单生产、贸易、物流等行业，受制于地域和市场需求，并无太大上升空间。自上世纪90年代中期创办以来，抓住了多次国家政策机遇，得到了一次次发展，从刚开始的区区几万元资产做到几个亿。2007年初公司为求得更大的发展，将集团总部迁至一沿海开放大型城市B市，并进入科技含量较高的通讯行业，但由于技术壁垒、管理模式等原因，一直滞留在较低端的产品上面，经营一直不甚顺利。 2009年，企业发展前景不明在集团管理层中普遍造成了彷徨、犹疑、等待的心态。一方面，由于集团多位副总裁均在B市，造成人浮于事，责权利不明确；另一方面，集团对子公司的业绩考核也发生了巨大问题，过高的经营业绩指标导致子公司总经理没有人能真正完成所定指标，最后只能通过年终发放红包的方式对管理层绩效做一肯定，集团对子公司业绩考核的激励性和约束性全部缺失。 经过将近一年的权衡，XT集团决定借助咨询公司对企业发展重新做一清晰的梳理——“母子公司责权利划分和子公司绩效管理”。 二、调研与定位 当顾问进入XT集团后，经过一周多的调研，马上对XT集团的集团属性提出了质疑，顾问们认为XT集团的集团性质除了满足“多个企业法人的联合体”和“资金统一调配”这两个条件之外，既没有多层次的组织架构（集团层面除了多位高管和集团财务部之外，所有部门缺失，集团人力资源部仅有一人，同时还兼任子公司某一职务），也不是一个经济联合体，各个子公司之间业务关联极少，基本没有形成优势互补和规模经济效益，可以说，XT集团仅仅在法律和财务意义上是一家集团。经过与XT集团管理层的沟通，双方一致同意将公司现阶段定位为“集团化发展的初级阶段”。这一点就是我之所以将XT集团此类企业称作“小型企业集团”的由来，这一定位对我们后续的薪酬和绩效方案造成了非常大的影响。后来我们听说，XT集团的“集团属性”确实是当地省政府建设“一百家集团”政绩工程的产物。 三、项目操作与实施 步骤一：“精简” 确认XT集团发展阶段之后，就要为集团多位总裁级高级管理人员做出新的定位。首先自然要“精简”，但关键在于精简到“几个人”精简“谁”。根据XT集团“集团化初级”的定位，集团总裁班子保留3—4人就够了，其它副总裁进行调整，或任集团总监、或任子公司总经理等。经过与集团和多位副总裁充分沟通，公司最终确认目前仅保留两位副总裁，一位主责新项目开发工作，另一位主责现有业务经营。得到调整的副总裁中，其中一位原为挂职，此次完全退出；第二位一直在子公司任总经理，我们让这位副总裁自己在副总裁和子公司总经理之间进行选择，这位副总裁评估了个人优势之后选择了留任子公司总经理；第三位原任财务副总裁，调整职位后成为财务总监，这主要是考虑到集团现阶段财务管理工作尚处于初级阶段，尚无投融资等重大的资本运作职能，所以目前设立财务副总裁为时过早，先予空缺；第四位副总裁一直兼任集团党委书记，工作调整之后，也自愿退出了总裁班子。至此，XT集团七人组的总裁班子，变成了三人，集团“多头管理”现象得到了妥善解决。调整过程中，集团总裁的执行力和其他高管的大局观令人颇为敬佩。 步骤二：“规范”还是“实用” 集团总部架构调整完毕后，下一步工作就是要为下属子公司设计实用的绩效考核体系，一开始项目组采取的是较为流行的平衡计分卡（BSC）和关键业指标（KPI）考核体系，然而方案提出后，遭到了集团总裁的质疑，总裁就子公司绩效考核体系提出了三点要求：第一，要简单；第二，要透明；第三，激励性要强。项目组经过详细讨论，认为第二、三点要求问题不大，难的是第一条“简单”——什么样的绩效考核对于XT集团总部高管和子公司总经理来说是简单的；在不损害考核效果基础上，绩效考核能简单到什么程度？ 项目组经过反复争论之后，得出一个折衷的过渡性方案。这个方案将集团总部对于子公司的考核分为两大部分，第一部分是月度绩效考核，与总经理月度薪酬相关，指标完全量化，仅仅涉及销售额、利润和回款率三个指标；其它所有定量和定性指标（包括客户、市场、研发、以及人力资源管理等指标）均作为集团高管对子公司定期和不定期监察的依据，年终统一考核。 考虑子公司总经理月度薪酬的构成时，项目组颇费思量，依照高管年薪通常的实施方式，大部分绩效薪酬都应于年终统一发放，每月主要为固定薪酬和补贴，这种薪酬发放方案与高管所拥有的责权利对等，在许多企业应用效果很好。然而，XT集团的情况似乎有些特殊：第一，子公司总经理薪酬相对较低；第二，基于总经理的工作性质，绩效薪酬至少需要占总薪酬40%以上。这样一来，如果我们一定要将全部或大部分绩效薪酬挪至年终发放，子公司总经理每个月实际所得薪酬肯定比过去要低，总经理的经营积极性和对方案的支持力度也必然随之下降，更勿论我们一直追求的方案强