绩效kpi考核-矩阵管理引起的困扰..doc

矩阵管理引起的困扰 当企业愈来愈偏平化，组织愈机动时，二个以上的主管是司空见惯之事。有时甚至被委以一些非正常组织中应有的项目如:ISO,SAP….等特殊项目。当这种情形时，绩效管理就是得益友困难也 人困扰。以下是一些应注意问题的建议及方法。( 保有”一个”绩效计划不管这个人有多少个顶头上司都应写在同一个绩效计划中，这样有助于几个主管能确实了解这个人的工作压力及重点，甚至若能将一个时间分配比重写在计划中更能有助大家的理解及合作。当然与大家一样，必须有KRA，目标及职能的要求。明确在计划当中使期望不致于有太多的落差。( 训练自我管理及设定个人期望由于在矩阵管理中，最让人难以适从的应该是指令及要求太多。所以个人善于自我管理，建立正面的工作互动关系有足够技巧去要求回馈，都是有助于沟通的简化及明确。给予适类员工多一些自我管理或回馈的课程可有助他们在执行时，减少期望的落差及摩擦，甚至若能给予授权的空间更是最好不过了。( 收集多方的意见由于这类员工他们的职责关系，必须面对很多不同期望的内部顾客，若能给予他一多方的意见，相信是可以有助他个人的成长更可了解别人的期望。而在给予他人的绩效就不致于有太多的分歧，运用360度评鉴法也许是一种可以有效收集意见之方法之一，或是定期各主管应作多次会议来讨论绩效的呈现及表现。( 非单一平均分数管理这种矩阵关系的员工就更加不得以一个平均分数来评定成绩，由于每个主管评分标准不一，只作一个平均分数可能有失其公平性，因此可能就得用一些统计学上的手法如；权重比较或比较法来考量。( 更多全面性的问题在组织变迁中，弹性组织或虚拟团队的形成是愈来愈复杂了，我们不要忽略因这种组织形态最可能常来的困扰及挑战，并且更要之前的规划与设计，使绩效管理可以真正发挥管理的效能。 推动绩效管理挑战篇—(七) 让制度存活及延续 让绩效管理制度活起来，这是一件让人力资源专业人员很期待又很长程的工程，很多时这制度推行1~2年后，渐渐的形同虚设，或是成为人人厌烦或拒缴的纸张游戏。在 1995年的一份世界性的调查中显示218家知名企业有44%在过去2年内曾修正绩效制度，而另外29%正有意进行修正。在一些其它文献中亦有提出相似的发现。很多企业在每3~4年会作一次修正动作。这种定期修正及检视制度是为了能因应大环境的改变及提醒员工的注意。很多时候，企业太久未注意制度本身的落伍以致于造成失去员工的信心，甚至变成内部的一种阻力工具。这不但失去绩效管理原是提升工作动力及管理未来竞争力的美意，却成为人们认为是一种控制或不公平的工具。这就太可惜了。因此我们提出呼吁，应将这制度有计划的”氧化工程”才能使它存活。( 高阶主管示范及加强流程 最有效的基本原则，高阶自己也非常支持及应用。若他们不爱用，一定要找出原因并要求他们参与改善(( 高阶能固定成为这制度的代言人，甚至组成一个菁英队伍即是未来接班人来进行宣导的动作 这部份也请参考第二单元的一些建议进行(( 3C~沟通、沟通、沟通( 选出优秀绩效管理做得好或因自己在绩效制度中表现出众的人选在公司内部刊物中发表。尤其是提供一些公司内部的菁英奖来鼓励高阶主管的爱用。( 公布高阶主官们绩效计划，让员工看见这制度是上下一致，也可让员工参与了解主管的工作重点，并没有任何人有特权不进行这个制度。( 设置一个热线或公开讨论的留言板，让员工反映问题及意见来参与修正工作，更可以将一些优秀的绩效计划分享给他人作参考，从模仿中加大学习效果。( 提出员工具有”Bill of Rights”权益宣言之类的文案，改变过去被动的想法。就有所谓八个权益，有权开征求公开所有信息(除薪资例外)，有权要求主管给予回馈的STAR，来供证看法，……( 安排表现出色的员工与更高一阶的主管会谈，了解组织的成功关键因素与当年目标计划的关连性。( 运用录像带将CFO的目标计划录制后，在每年计划的Kick-off meeting中播放或相关训练时播放来加强员工的印象( 成为领导管理的指针之一( 要求主管们在领导管理的职能中，加上任何一项与绩效管理技巧有关的行为作为衡量标准，如订定员工发展计划，或如期完成SMART的KRA之类的行为标准。( 在主管的目标中或KRA应有一项是与应用或参与绩效管理有相关的目标。如辅导三位直属员工成为绩效管理的讲师之类加强主管们的表现。( 评估绩效管理制度的系统 定期作评估调查来了解制度本身的优点及缺失，一直不断寻求精益求精( 透过分组面谈来找出目前应用的影响(( 由人力资源专业人员对绩效的品质重点检查或查核( 有所谓绩效顾问作重点式的辅导如何撰写计划，订定合理并相关的计划协助一些刚上任的新主管们管理检视内容及它的整合程度或提供观察回馈给这些新任主管在管理流程中的一