kpi考核体系该如何年年调与年年考..docxVIP

考核体系如何年年调、年年考绩效考核直接决定着未来一年的考核导向，也是引领企业员工与公司战略发展方向一致发展的重要前提。对已经初步建立起绩效管理体系的中国企业而言，如何在年初岁末对来年的绩效考核指标、考核的流程及结果等方面进行优化和调整，是企业管理者和人力资源部门在年终岁尾关注的重点所在。绩效考核指标的调整绩效考核的指标调整是整体绩效考核调整的核心内容，根据考核内容不同，指标调整因企而异，因人而定。外部环境的变化将对绩效考核指标的导向产生重大影响金融危机爆发后，“前程无忧”对一部分企业的年终绩效考核现状进行了调查。调查发现，在受访企业中约有四成企业对绩效考核指标进行了调整。例如，北京某重工企业在年度绩效考核指标中，对销售目标进行了大比例的下调，对业绩指标的权重也进行了调整。同时还加重了在“老客户维护”、“退货率”、“客户评价”、“客户资料收集”、“配合市场部”的市场宣传活动等方面的考核。实际上，指标的调整反映的正是公司的业务重心正在发生转移，从市场开拓继而转为了市场维护，这也是企业在经济不景气时做出的适时调整。因此可见，绩效考核调整的内容一定是紧跟企业的业务和战略发展而调整的。同时，外部环境的变化对员工个人的绩效考核指标也会产生影响。如在金融危机的影响下，企业会更注重对员工能力和行为的考核，而不只关注对员工业绩的考核，还会注重对日常考核的过程控制，而不是年终的成果分享。同样在另一项调查中发现，在金融危机的冲击下，约有超过60%的企业认为相对结果而言，员工的努力程度和能力提升更为重要、更值得考核。例如：深圳某房地产开发企业在2009年终绩效考核的时候，将业绩指标的权重降低，提高了行为指标和能力指标的权重，在业绩没有达到预定目标时，将考核的重点放在员工的努力程度和工作的过程。企业业务、组织架构的变化对绩效考核指标的影响为了适应业务转型或者开拓新市场，企业往往会以年为周期进行整体战略业务的梳理、优化、调整。而依托于平衡记分卡建立起来的KPI指标体系比较适合企业的人力资源发展与战略目标实现的统一。也便于企业战略调整后对考核指标进行调整。例如，当企业业务朝多元化发展时，给企业的销售部门的指标就不能仅仅停留在销售额的增长上，还包括对于新业务的拓展率。当企业的组织架构发生变化时，部门的KPI可以随着岗位的转移而放入新的部门；同时也可以根据员工新的岗位职责设立新的指标。绩效考核指标项目标值的调整目标值的调整主要着眼于准确、有据可查。一般而言，指标的设立需要有好的历史数据为支撑。否则随便“拍脑袋”定出的目标值很难达到考核的目的，其合理性肯定值得质疑，操作不好会挫伤员工的积极性。对历史数据进行分析，有三种趋势：一种就是呈上升趋势（如销售额），可以历史数据中数据最佳值作为目标；一种是下降趋势（如成本），要防止数据继续下滑，可以将历史数据中最低值作为目标；还有一种就是震荡趋势（比如市场份额），我们可以将历史数据的平均值作为目标。对于刚成立不久的公司而言，可能只有两三年的历史数据作为参考，在调整目标值时还需要参考外部环境和行业特性，比如咨询行业作为一个高流动率的行业，人员的流失率较一般企业要高，此时给人力资源部的考核指标中，人员流失率的目标值范围需要宽松一些。此外，由于目标值是一年做一次调整，为了防止中期可能出现数据波动过大的情况，目标初定后应该加以备注。在市场行情良好的前提下，在实现或者超越目标值之后如何确认绩效考核结果，同时将此项说明与被考核部门沟通，特别是历史数据是在绩效管理不完善的情况下收集的，业务部门对于数据有所保留，可以提升空间有很多，因此目标设定后需要根据数据进行调整，才能保障业务部门的积极性。设定目标值最重要的是沟通，包括目标值设定前松后紧，目标值与市场挂钩等等，都需要提前征得被考核部门，特别是业务部门的支持。 绩效考核的周期和权重的重新衡量绩效考核周期设置后，一般不做调整，只有出现新设立的指标后需要确定和衡量。新设立的指标要根据考核周期的不同，考虑放在什么样的周期上考核更合适。一般而言，注重过程的指标放在季度上考核，注重结果的指标放在年度上考核，高层人员更注重年度考核，而新员工则更注重日常周期更短一些，的行为考核。绩效考核权重的衡量则需要根据每个年度的工作重点和难点进行调整，特别是针对员工的工作计划时。这就需要考核上级与被考核者或者部门就全年的工作重点开展沟通，沟通的结果需要人力资源部门进行分析，根据工作重点的转移，指标的权重也发生变化。例如，在人力资源部门来年的工作重点是建设培训体系。那么培训计划完成情况、培训合格率、培训后工作业绩变化情况就成为重点关注对象。不仅仅要加重对培训指标的设计，还要调整培训模块在人力资源部门考核中的比重。 绩效考核流程上的梳理和优化每年绩效考核结果的不满意往往不一定因为指标本身设立的不够科学，而是因为在绩效