管理案例(绩效与薪酬1).pptVIP

案例1：主观评价的问题 360度考核侧重于考核主体构成的多样化，即考核主体由考核者本人、考核者的上级、下级、同级和外部人员(顾客或专家)等多维度构成。;存在的问题：; 考核主体的利益关系、权利等级关系、人际关系等主观性因素制约了考核主体的公正性与客观性，也影响了最终评判结果的科学性。 ;当部门奖金总额恒定，而部门内同事作为影响部门奖金分配的考核主体之一时，即管理中的零和博弈：部门内利益之和为零时，因为利益冲突的明显存在，就难以保证每个人考核的客观性。;例2：上下级之间;启示：;2、以发展为目的考核 侧重对影响现有工作业绩发展程度的思考能力（现有才学、专业学习力、跨学科领域的学习能力、创造力等）、行为能力（交流、组织、决策等）及其他心理品质因素（如责任心、承受力、包容力、进取心等）的考核，注重人力资源的发展潜力，可扩大评价主体覆盖面，将下级、同级、间接上级（本部门非主管业务或关键业务上级）、其他相关业务部门上级、外部专家、客户也纳入进来，集思广益。;二、服务性岗位考核（更多的服务性要求）;三、管理性岗位考核（更多的管理性职责）;四、交叉性岗位评价;Date;Date;杠杆效应概念及其应对：; 案例2：医院奖金分配;1、从原先医生分配与经济效益挂钩改为按个人职称和岗位重要性及专业复杂程序确定岗位固定津贴。 有利于激励关键性医疗人才及一般医生努力提高技术水平，改进对消费者的服务，降低医疗负担。 2、在固定拉开报酬差距之余，实行年终奖金的动态激励性分配。;相关文献：;案例3：校园合作销售案例;第二天上午战果：;第二天下午：;当天晚上：;思 考：;张剑=50% +（10/11-50%）×50% = 31/44 =70% 罗林=50% +（1/11-50%） ×50% = 13/44 =30%;模型所蕴含的管理学思想：; 0≤贡献分配率≤1; 1、贡献分配率=0时，即按资分配或按职务职级分配;如何理解“按资分配”？; 2、贡献分配率=1时， 即按绩分配;归纳：以上计算用字母符号来表示是——;这个就是—— “动态股权激励模型”的基本计算公式;关于“动态股权激励模型”（2005-2008）的更多：;案例4：;Date;一、构建活动??织者激励机制;假定引入动态股权激励模型激励机制 劳务提取率为5%;解：贡献分配率r 假定 预设为50%;组合其他的分配办法改进激励效果：; 新方案1：划团队固定业绩底线，达到者参与最终总收益分配，达不到者做贡献不参与最终分配。; 新方案2：划定各小组参与分配的业绩须达到的平均水平线; 解：假定本次各团队有效业绩底线划为1／3，则一三小组淘汰，二组单独参与分配总收益2500元。;以上两种新划线方案的比较：;二、构建活动参与者激励机制;P52 亚当·斯密;方案：校园爱心俱乐部;爱心俱乐部相关文献：;案例5：官府选马（好马选作战马 劣马杀掉犒劳士兵）;参与人员：按身份有地主、各色官员、商人、秀才 马类：驴子、瘦马、白马、外国马、千里马 选马条件： 10评委看、主人自述优点、比跑、才艺展示（走马步、听嘶叫等）（注：本处是借喻，说明指标选取及设置的权重不合理对评价的影响）;评分结果： 不修正 ;评分修正： 修正1(传统高低分去除法)，修正2(只去低分),修正3(均值调节法);以上均先科学设定评分标准,差距合理，严格检查专家评分是否合规。 思考： 本例最终得不到修正，选不出正确的马，为何？;均值调节法、主流评价法的相关文献：;以上问题解决措施：;海尔用人机制;课外阅读：;本案例课件所有内容均系作者原创，欢迎同行使用，并提出宝贵意见。谢谢！