有效的授权与激励.pptVIP

视野培训高级讲师 祁建华 2006年9月2日 集团企业管控体系 两种管理风格对比 组织的改善归功于每个人。人文价值尽管衡量困难，但却很重要 英雄式管理业绩改善要归功于领导。只有有关绩效的事才是大事 领导力是通过别人的尊重而获得员工的信任 领导力是驱使在于能把自己的意愿强加给别人 管理是发挥员工的积极性。管理意味着对员工鼓励并身体力行 管理就是做决定和分配资源。管理必须根据报告进行分析 实施存在问题因为它与战略相关。越重要的改革必须由内部人积极参与 实施是问题，虽然高层要改变，但多数人都抵制。 战略是在网络中产生的，与参与者共同解决问题，这些小问题逐渐成为宏大的计划 战略出自于领导，向下传达， 其他人只是执行 企业是网络，不是垂直的等级管理体系。领导参与各个环节的工作，而非在最高层 管理职位越高越重要， CEO 就是公司 管理者帮助他人做开发产品和提供服务等工作 管理者是远离产品开发和服务提供者的大人物 参与式管理 英雄式管理 似乎有无穷的精力， 非常活跃的思维， 超凡的工作能力和工作效率， 生活节奏紧张， 时常感到时间不够用， 恨不能一个人同时做几个人的工作。 是现代社会的佼佼者和成功者。 极具竞争性的性格 经常处于胜利者的地位，并受到社会的肯定， 不到山穷水尽时不会自我反省和改变自己性格 A性格领导的特点 谁是知识型员工？ 知识工作可能不生产有形产品，工人生产有形产品 知识工作是一项专门的工作 知识工作为他人带来知识 知识型员工的产出应成为对其他人的投入 知识工作会形成概念，观点，理论及决策所需的 信息，经理人也是知识型员工 知识型员工的特征 知识型员工不是下属，而是工作伙伴 知识型员工比老板更了解自己的工作，否则就 不能发挥作用 他们是各自工作领域中的专家，比组织里任何人 更懂得自己的工作 经理人员要把知识型员工当作伙伴领导—所有伙伴 关系必须是平等的，而不应呼来唤去，经理应该 采取说服的方法来领导 负激励（恐吓）是无效的 倍受成就的激励—要看到工作的结果 良好的，心情舒畅的工作环境有利于自我激励 持续的学习对知识型员工至关重要 知识型员工的特征 自我导向，但需要老板的指导或帮助 明确权利和责任，他被授权的决策范围 高流动性，如果在公司里没有机会或不能充分 发挥其能力则跳槽了之 献身于所从事的行业，而非打工的公司 老板必须是值得他尊重的人 根据分配的工作和同事/团队工作，倾向个人单干 不容易接受批评 要有对工作负责并需要富有成效的工作 需要反馈信息—根据标准衡量自己的绩效 需要不断学习新技能 需要所习惯的工作模式—要能够自主安排日常工作 要有挑战性的工作----机遇和难题 知识型员工的士气 具有竞争力的薪酬 充足的学习 与发展空间 企业文化和 价值观认同 与同事，老板 和客户的关系 领导的信誉度及其 领导艺术和魅力 良好的工作环境及 工作与生活的平衡 具有挑战的，有影响力， 令人自豪的工作报告 临别赠言案例 美国知识型员工的自我激励 31% 34% 27% 6% 2% 对专业忠诚度高，对企业忠诚度低 是知识型员工的典型特征。 0 20 40 个人成长 工作自主 个人成就 金钱财富 其他因素 第四单元 做好授权工作 * 欢迎发送短信参与互动，0.1元/条 移动用户625519535；联通用户725519535 员工激励与授权大纲 1，企业管理控制模式 企业运作框架 操作型管控模式特点 战略型管控模式特点 财务型管控模式特点 战略型管控模式与授权关系 2，人类的动机与需求关系理 人类愿意被肯定的天性 人类动机与需求原理 企业员工的动机与需求 成就动机理论 激励的作用机制 员工激励模型 员工心目中的激励 激励艺术总结 3，关注授权的群体：知识型员工 两类不同性质的企业员工 对员工管理的权变性 知识型员工的特点 知识型员工士气分析 注意A性格倾向 4，做好授权工作 激励的八大原则 常见的十大激励误区 建立授权体系 第一单元 企业管理控制模式 1 建立高效严密、分权合理的管控体系和相应组织架构，有效贯彻战略，并充分发挥集团各层面的积极性 2 愿景 具体目标 业务，财务 公司战略 总体管控模式和组织结构 集团管理模式，组织， 岗位责任 业务运作管控系统 投资，资产管理，财务，绩效，人力资源 信息技术管理 信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级 企业业务管理框架 完善并规范公司管控体系及关键业务的管控流程 集团类企业管理框架 不同管控模式的利弊分析 操作管控型：上是头脑，下是手脚 （IBM公司是典型） 操作管控型的管控模式是集权度最高的管控