有效管理策略发展流程.PPT

* NTU EMBA 創業與創新管理 * NTU EMBA 創業與創新管理 創新者的解答 第八章 第八章:有效管理策略發展流程 兩種策略制定流程 資源分配在策略流程中扮演要角 根據事業發展階段採取適當策略 管理兩種截然不同的策略制定流程 制定策略流程的要點 創造能夠吸引理想顧客的成本結構 加速應變型策略流程 兼顧應變型策略與計畫型策略 1.兩種策略制定流程 界定及導入策略發展流程 組織價值 資源 分配流程 計畫型策略 對產品、 服務、 流程及併購的投資 應變型策略 增加可行及不可行方法的認識 非預期的機會、問題與成功 實際採行的策略 1.兩種策略制定流程－計畫型 計畫型策略(Deliberate Strategy) 集團或各組織的導入人員所提出 較具未來性與策略性 完美的計畫型策略 必須包含確認成功的各項細節且負責導入的人員都 須了解 若為團體行動必須讓所有成員了解完整策略而目標 一致 絕不能讓非預期因素動搖團隊信心 應變型策略(Emergent Strategy) 來自組織內部，一般由中階經理人、工程師所提出 較為技術性、 回應式 當未來無法預知或環境出現變動，讓應變型流程主導企業政策 應變型策略產生一定功效後，組織可將其轉為慣例，再加以改進和利用 1.兩種策略制定流程－應變型 2.資源分配在策略流程中扮演要角 資源分配流程幫助員工決定工作優先順序的組織價值 分散的、看不見的、無規則可循 彷彿一種過濾機制對公司策略產生微妙效應 策略行動(Strategic action) 從資源分配流程中獲得資金的行動方案；導入資源分配的策略不能算是公司的策略，實際的分配才是 影響資源分配提案的因素 公司的成本結構 規模必需達到一定的門檻 工作準則 有效的策略制定流程 必須深入了解資源分配的實際運作程序， 唯能通過資源分配流程的考驗才是實際的策略 Intel的轉型成功 洞悉微處理器將被大量用於桌上型電腦 讓公司由上而下採行計畫型策略制定流程 2.資源分配在策略流程中扮演要角 3.根據事業發展階段採取適當策略 策略的制定很少只由單一順序導入，也不會靜止不動 一開始或過早(未發現真正可行方案)就為新創事業導入計畫性策略常致事業失敗 未能為成熟事業訂定計畫性的策略會致使事業失去競爭力 有效率的經理人需掌握成功策略的可行模式，強勢介入資源分配流程，以可行模式做過濾策略的標準，從而建構更縝密的策略制定流程 4.管理兩種截然不同的策略制定流程 出現重大的破壞性成長機會時的關鍵時刻 新市場先趨者太早導入計畫型策略 市場趨於成熟以及競爭者紛起 大多數成功企業的資源分配會以現有的成功策略為標準， 排除不支持現有事業的方案， 這將導致組織忽略下一波的破壞性創新 計畫型流程深植組織時， 員工可能難以適應應變型流程 市場趨於成熟時擅長應變者，若不能計畫性的掌控資源分配集中追求高利潤市場將失去優勢 5.制定策略流程的要點 6.創造能吸引理想顧客的成本結構 創新事業發展初期經理人必須留意投入的努力足以吸引顧客下訂單以建立有利可圖的成本結構與事業模型 想靠單一產品打天下的新事業經理人 創造出讓產品極具經濟價值的成本結構 盡量減少重大成本的承諾 取得小額訂單以維持新事業的命脈 7.加速應變型策略流程 發現導向規劃法 先進行財務預測，具體地指出新事業的財務目標 經理人提出目標預測值，依序列出最可能的目標值與最難的目標值 導入策略以測試關鍵目標的有效性，以最少的錢最短的時間測試重要的資訊以判斷目標的有效性 確定目標的可行性根據修正策略，投資既定策略 無法根據創新構想擬定可行策略時將創新事業交給小單位 7.加速應變型策略流程 管理應變型策略流程的發現導向方法 維持性創新：計劃型規劃法 破壞性創新：發現導向規劃法 註：經理人可以根據數字與規則決定是否導入這些專案 註：經理人必須根據型態決定是否導入這些專案 1.對未來提出願景 2.根據上述預測擬定策略，依據該策略 進行財務預測 3.根據財務預測決定投資額度 4.導入策略，達成預測財務目標 1.預測財務目標 2.欲實現上述預測，必須證明哪些目標是 正確的 3.導入計劃，從經驗中了解目標是否合理 4.投資導入策略 8.兼顧應變型策略與計畫型策略 當組織無法預知未來趨勢 應變型流程主導企業政策 當成功模式已明確 執行力成為成敗關鍵 計劃型策略主導企業流程 當機會與問題如潮水般湧現時， 經理人必須以一貫態度解決問題，包括決定方向與主導組織的整體策略處理的關鍵就在資源分配的流程 本章結論 真正的關鍵在於有效管理發展策略的流程 面對維持性創新與低階市場破壞性創新，組織應透過計劃型流程制定策略；如果是新市場破壞性創新，應導入幫助經理人找出可行策略的流程 經理人應決定破壞型產品的理想顧客、運用發現導向規