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浅谈我国企业绩效管理问题与对策 摘要：随着经济的全球化和信息化的到来，企业为了提高自己的竞争力，逐渐加强改善绩效工作。 因此，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。文章阐述了当前我国企业员工绩效管理存在的问题，进一步提出了改进绩效管理的对策及建议，从而提高企业的人力资源管理效率和企业的竞争能力。 关键词：员工绩效；绩效管理；人力资源 随着企业间竞争加剧， 人力资源管理，特别是员工绩效管理越来越成为企业经营者工作的重中之重。绩效管理是指对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。它是 一个持续的循环过程，由员工和管理者共同协作完成。企业的成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平绩效。 提高并保持员工的绩效一直是企业经营管理者所关注的焦点。 一、绩效管理是一个过程管理 绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。 绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高企业绩效， 即通过提高员工的绩效达到改善企业绩效的目的。 有效的绩效管理的核心是一系列活动 的连续不 断的循环 过程，即一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始； 具体包括绩效计划、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈四个环节。 二、我国企业员工绩效管理存在的问题 （一）绩效考核等同于绩效管理 这是一种比较普遍的误解， 许多人谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化， 绩效管理再也无其他的东西可言， 似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。 实际上， 绩效管理与绩效考核是两个差别很大的概念。 完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。 绩效管理涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制，是管理者日常管理的一部分。 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分， 通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 （二）角色定位存在误区 绩效管理 是人力 资 源 管 理 的 一 部分， 所以许多人理所当然地认为绩效管理应由人力资源部来做， 有些领导者只做一些关于实施绩效管理的指示， 剩下的工作全部交给人力资源部， 其实施效果自然可想而知。 在绩效管理实施过程中， 人力资源部主要扮演流程或程序的制定者、 工作表格的提供者和咨询顾问的角色， 而具体的推行工作要依靠企业的领导者， 尤其是最高层领导者的支持和鼓励， 而且高层领导者的努力要贯穿始终，直到绩效管理的完全实施。 目前，人力资源管理部门既是被考评者， 又是考评者， 同时还是绩效评价过程的监控者，这不利于对员工绩效进行公平、公正和公开的评价。 (三）绩效管理西方模式化，忽视 本土化、目标化 关于绩效管理理论的研究， 相对于我国来说， 西方发达国家开始的要早得多， 至今已形成了一些比较成型的管理方式和模式。 我国企业在绩效管理中学习和借鉴了许多国外优秀的先进经验。然而，国外的经验毕竟是舶来品，有其精华也有其糟粕， 同时由于企业所处的文化背景和企业条件的不同， 西方比较成熟的绩效管理模式未必就适合我国。 因此就出现了我国企业忽视本土化和自己企业的目标，而只是一味照搬西方模式，结果导致绩效管理未见成效， 甚至有的 起到负面作用。 （四 ）企 业 领 导 只 注 重 员 工 的 表 现 而不重视与员工的沟通 企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。 在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持着持续不断的沟通。 然而，许多企业的领导认为考核是绩效管理的核心。绩效沟通可有可无，于是就淡化了甚至取消了沟通，这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好坏，都已成为过去式，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足和劣势不能及时改正，上下间的信息不能及时反馈，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，人员对考核失去了信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。 三、企业实施绩效管理的对策及建议 （ 一 ） 了 解 企 业管理水平 现状 ， 建 立以绩效管理为 中心的人 力资源整 体配套体系我国管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现我国企业员工绩效管理问题与对策探讨经济危机是与市场经济的发展与生俱来的，具有随机性和不确定性，但也有其客观规律性，是可以预知的。企业应该对危机的周期性和规律性有一定的认识和把握， 才能做到未雨绸缪。另外，我国的各中小企业应树立信心、摆正观念。只有坚定信心、迎难而上，才能战胜困难、走出困境；转变观念，调整思路，正确地选择企业发展的道路，及对危机有辩证的认识，这样才能使企