Mckinsey_-_云南电信KPI方案_4样版.pptVIP

制定/修改关键业绩指标流程各部门角色 根据需要加以修改 人力资源部 发展 规划部 1.1列出目前的业绩衡量标准/奠定基础 1.2确定关键业绩指标 1.3找出数据要求 1.4制定关键业绩指标并请管理层加以审核 1.5纳入管理流程 1. 制定/修改关键业绩指标 2. 设定目标签订业绩合同 3. 进行经营业绩审核 4.制定计划 采取行动 总经理 负责执行* 协助/提供数据 决策 计划财务部 分析/分解集团战略目标 协助分析目前管理标准 协助分析关键价值驱动因素 协助了解所需数据的可获得性 营销服务中心 IT管理协助了解所需数据的可获得性 IT管理协助制定解决数据的计划 公司各部门 大力推广业绩指标体系在日常管理中的运用 IT管理负责建立高效的信息系统以保证关键业绩指标体系在日常管理中的运用 协助确立网络服务质量指标 分析关键价值驱动因素 协助确立关键财务指标 协助确立关键客户服务指标 ** 网络中心 * 若未特别说明，负责执行该步骤中的各主要活动 ** 总经理负责决策公司重要业务（营销服务中心和网络中心）和职能部门领导的关键业绩指标 关键业绩指标体系的制定由人力资源部主持驱动，同时需要高层管理人员的充分介收 IT管理 CTE/020114/SH-KPItraining * 制定关键业绩指标可从四方面考虑 说明 财务/效益 侧重与公司会计职责相一致的价值创造 公司投资资本回报 业务单元损益 侧重于长期发展重点以创造价值，包括实现增长 细分的市场份额 新渠道的收入份额 战略/策略 侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值 新产品收入所占总收入的份额 衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护 服务/经营 提供客户对公司经营满意度的看法 客户满意度指数，例如 服务质量 购买价值 公司形象 就员工满意度和员工发展提供观点 员工满意度指数 关键人才流失率 员工管理 目标 关键业绩目标范例 确保创造财务价值 确保近期和远期的侧重点 包括对公司业绩评判内部和外部的观点 CTE/020114/SH-KPItraining * 第一步:通过价值树可以明确电信企业最关键的价值驱动因素，并了解主要负责部门 第一步： 确定业务的价值树 第二步： 找出具有重大影响的关键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的指标项目 岗位关键业绩指标 对公司效益和业务管理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大 部门1总经理 部门2总经理 业务单元1经理 总经理 ... 业务单元2经理 一般以投资资本回报率(ROIC)为分析起点 CTE/020114/SH-KPItraining * 通过价值树的方式分解电信行业及本地网的价值体系 相关本地网 （ ) 责任部门 价值树 影响方面 净资产回报（集团执行总裁） 1 税前资本 回报 经营税收 （集团公司财务） 财务贡献 (集团执行总裁/集团财务) 非经营收入/ 非经营资产 非经营资产 使用的资金 帐面收入 坏帐 按预算确定 的网络成本 （固定） 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） 成本/服务 （相关部门 负责人） 网络资产 （网络/营销 服务中心） 分摊资产 （公司/其它） 应收帐款 （营销服务中心） 库存和应付账款 （采购和物流/网络） 贡献/净营 运资产 （本地网总经理） 贡献 （营销服务 中心总经理） 实际收入（营销 服务中心总经理） 直接营销成本（营 销服务中心总经理） 网络和维修成本 （网络中心总经理） 分摊成本 固定资产 周转资本 净营运 资产 无形资产和其它经营资产 （营销服务中心） 1 经营费用分摊 贡献（公司） 净经营资产 使用的资金 + x x x x - - + + + + ÷ ÷ - - - - x 示意 网络资产/ 预算网络资产 （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心） x + CTE/020114/SH-KPItraining * 价值树进一步分解 – 大客户部 (客户经理) 服务用量 (其它相关部门) 成本/服务用量 分摊管理费用 收入 坏帐 实行收入 (客户经理) 固话产品 数据产品 金融 制造 其它行业 大客户部 (大客户部经理) 中小企业部 (中小企业部经理) 个人客户部 (个人客户部经理) 公话 贡献 (营销服务中心总经理) – – – x 营销成本 (客户经理) 广告宣传 其它 ARPU 用户数 资费 话务量 （ ) 负责任岗位 (行业经理) (行业经理) (行业经理) 网络和维修成本 按预算确定的网络成本（固定） 附加网络成本（超预算部分） 黄页 (公话公司经理) (黄页公司经理