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三、储备人才IDP计划制定： （培养方案一致，但不同职类课程开发差异化，此处需要如各专业口专家沟通，我们共同开发以上四个职类的通用+专业课程） 一、项目背景和目标 一、储备人才IDP 二、人才培养方式 专业管理 运营管理 预期目标 专业职能范围 支持业务实现 非行政管理通道 面向工程业务实施管理 符合工程管理和团队建设需要 行政管理通道 工程管理专业要求共通； 可相互转化； 拓宽工程管理人员职业发展通路； 提升工程管理团队专业化水平。 二、策略与行动计划—思考 人才培养拼图 专业梯队 管理梯队 职业资格认证 工程硕士培养 核心岗位轮岗 培养项目集训 培养项目评估 职业资格认证 工程硕士培养 核心岗位轮岗 培养项目集训 培养项目评估 常规培养、上岗认证及加速培养三种方式相结合 管理人员 以专业资格认证为牵引，率先在三条战略管控主线专业序列实施 专业人员 人才培养方式 一、项目背景和目标 二、策略与行动计划 执行梯队 基层员工技能等级考评成绩=日常表现*30%+综合测试成绩*30%+实际操作*40% 评估师评聘 1 2 达标认证 二、策略与行动计划 专业管理 运营管理 预期目标 专业职能范围 支持业务实现 非行政管理通道 面向工程业务实施管理 符合工程管理和团队建设需要 行政管理通道 工程管理专业要求共通； 可相互转化； 拓宽工程管理人员职业发展通路； 提升工程管理团队专业化水平。 二、策略与行动计划 固化年 1.专业技能普及 2.关键岗位认证 优化年 形成人才蓄水池 提升综合、专业管理能力 打开职业通道 基础年 1.通用技能普及 2.岗位能力评估 基础年 成长 对标 建模 认证 项目推进坚持持续改进，模型优化贯穿整个项目，标准修订完善也会在认证阶段进行。 打造工程管理专业团队的同时注重梯队建设，解决人的问题同时，探索机制和方法。 打通集团、分公司、以及区域之间、项目部之间的信息共享通道，加速人才成长。 基础年 固化年 优化年 二、策略与行动计划——三年策略 建 模 模型 建立 固化年 工程管理人才通用模型 1.完成人才梯队建设规划 2.建立通用模型 3.设计通用课程，基础素质教材开发 进行讲师筛选 4.通用课程认证 5.人才选拔 6.分区域实施培训 7.完成岗位能力评估 进入人才蓄水池 锁定对标岗位 二、策略与行动计划——基础年工作 岗位描述 岗位名称、梯队中位置、设置目的、岗位职责和衡量要项。 素质要求 经验素质和知识素质以及基本资格标准。 胜任能力 结合岗位描述和素质要求导出胜任能力阶梯要求，对应发展途径。 岗位描述 素质要求 胜任能力 建 模 二、策略与行动计划——基础年工作 项目推广 能力评估 文化 岗位能力评估 通过率为 90% 各区域培养对象筛选种子选手 关键节点 二、策略与行动计划——基础年工作 课程开发 通过对标，拉动与培育 项目建设内生力量； 提升管理团队专业化水平。 对 标 工程管理 核心力量 全面支撑项目 建设与运行 工程公司运营团队 项目管理人员 基层管理人员 区域管理人员 基层专业人员 同步继续推广基础管理技能 种子选手 二、策略与行动计划——固化年工作 认 证 职业能力 认证 1.项目经理职业能力认证 2.工程管理专业人员职业 能力认证 同步进行二期推广准备 二、策略与行动计划——优化年工作 工程管理人才 职位序列 岗位标准开发 培训课程开发 持续优化 培养路径开发 认证标准开发 实施推广 二、策略与行动计划——后续思路 目录 1 3 4 2 项目背景和目的 预期项目成果 可能参与项目的角色和分工 策略与行动计划 专业的工程管理团队 一批专家、讲师、评估师、项目管理和组织实施团队 师资队伍 任务 提升核心能力，树立企业品牌 模式 工程管理专业人才的晋升和培养机制 序列 岗位模型和专业序列 三、预期项目成果 目录 1 3 4 2 项目背景和目的 预期项目成果 项目的角色和分工 策略与行动计划 1 2 3 4 工程公司（含区域） 整体规划、资源协调 项目进度管理 制度和政策 组织实施认证 人力资源部 确认职位盘点、落实制度和政策、执行激励、组建专家团队 培训基地 支持建模、培训、认证，提供培训认证方法论 各分公司、项目部 参与模型设计、推荐专家人选、提供人员盘点信息、落实人资政策、参与开发和课程设计、配合组织实施培训和认证 决策层 资源保障 及协同支持 四、项目的角色和分工 员工的价值观有多高, 结束语 团队在未来的路上就能走多远! 谢谢！ 打造科学化、系统性、实用的人才发展体系，对人员进行分类分层培养。 打造科学化、系统性、实用的人才发展