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精益价值流图析 目 的 帮助我们确认运营流程中存在的潜在的、对客户不增值的浪费活动 目 录 第一部分 起步 一、何谓价值流图？ 价值流是每个产品通过其基本生产工序所需要的，包括增值和不增值的全部活动 （1）从原材料到产品交到顾客手中的生产流； （2）从概念到投产的设计流 二、价值流图析是一个基本工具 （1）它可以帮助你看到不仅仅是生产的单个工序层面，如装配、焊接等，而是整个流程。 （2）它可以帮助你发现价值流中浪费的根源。 （3）它为谈论生产工序提供了共同语言。 （4）它使对价值流所作的改进的决定显而易见，使得你能讨论它们。否则，在你车间中很多细节问题和决定很容易被拖延。 三、价值流图析是一个基本工具 （5）它将精益概念和技术联系起来，帮你避免轻重不分。 （6）它是形成实施计划的基础。帮助你设计整个“门到门”流动如何运作的流程——很多精益者所忽略了价值流图是实施精益的蓝图。想象一下没有蓝图怎能建楼房! （7）它可以显示信息流和物料流的联系，没有其它工具能做到这点， （8）它比产生非增值程序、生产周期、移动距离、库存数量等清单的定量工具和布局图更为有效。 四、什么时候使用价值流图析 （1）如果你计划对价值流作改变，首先画出一个理想状态图； （2）如果你设计一个新的生产线，首先画出价值流的理想状态； （3）要考虑一个新的生产规划系统?首先画出一个理想状态图。 日常交流的工具 制定业务计划的工具 过程改变的工具 五、包含的信息 六、选择一个产品 在开始图析之前首先要明白的是要集中于哪个产品系列。你的顾客只关心与他们有关的产品，而不是所有产品。所以，你不必将流过车间的每一个产品都进行图析。除非你的工厂很小，而且只生产一种产品。 七、价值流经理 要消除职能上的诸多“孤岛”，需要一位了解产品系列价值流且能推进其改进的具有领导责任的人。 价值流经理的职责 1 向现场最高管理者报告 2 有能力实现跨职能和部门界限改进的生产人员，而非职员 3 领导绘制现在状态和未来状态价值流图并负责将现在状态 4 监督实施过程中的各个方面 5 每周或每天都能到现场检查价值流 6 使实施具有最高优先权 7 保持并定期地更新实施计划 8 有决心驱动生产效益的第一线人物 八、两种类型的改进 价值流改进——“流程改进”，即管理改进。 两种类型的改进 第二部分、绘制现状图 一、目的：通过绘制材料和信息流， 搞清生产现状。 二、常用的图标 目前和未来状态图析的图标和符号分三类： 材料流、信息流和通用图标。 二、常用的图标 二、常用的图标 材料图标 含义 注 二、常用的图标 材料图标 含义 注 二、常用的图标 材料图标 含义 注 二、常用的图标 材料图标 含义 注 三、使用的工具 四、一个产品系列价值流图析的各层面 一个产品系列价值流图析的各层面 五、注意的事项 1、在沿物料流和信息流的实际路径走的时候，总是亲收集当前的状态信息。 2、刚开始时快速走过整个门到门价值流，了解工序的流程和顺序，然后回过头来收集每个工序的信息。 3、由最后的装运处向上游工序追溯，而不是从原材料接收处开始向下游工序推进。 这样，你可以从与顾客有直接联系的工序开始图析，为上游的其它工序定下了节拍。 五、注意的事项 4、带着你的秒表，不要依赖于标准时间或不是你自亲得到的信息。文件中的数据很少能反映目前的实际情况，它们也许能反映出一切运行正常时的时间，如下午第一次换模时间为三分钟，或者是公司开业的那一周、不需要加急生产的时间。你设计未来状态图的能力取决于你亲自去该活动地点和你对实际情况的理解与计时（例外情况可能会是机器开机率数据、废品/返工率、以及换模时间）。 5、要自己完成整个价值流的图析－－即使有好几个人一同参加了工作。理解整个流程就是价值流图析的目的。如果不同人做不同部分的图析，那么就没有人会了解整个价值流。 6、使用铅笔手工画图。在车间进行状态分析时就开始画草图，然后清理修正，仍然是用铅笔手工画。要顶住使用计算机的诱惑。 六、绘制现状图 1、收集资料：图析的阿克米产品系列是冲压钢材做的转向杆支架 1、收集资料 2、绘制顾客及要求 开始任何改进最重要的是从最终顾客的角度来明确产品的价值，否则你将冒这样的风险，即改进了价值流