238诊断报告－管控维度.pptVIP

华中光电科技有限公司管理诊断报告 说 明 项目进度 管理诊断的逻辑思路 管理诊断的主要研究工具与方法 诊断阶段日程回顾 在事先发放高层、中层、员工访谈提纲的基础上，对公司60人次进行了深度访谈 同时，进行了问卷的调研和数据收集 在此基础上，对公司战略、组织、人力资源和企业文化等四个方面进行系统分析，形成诊断报告 导 读 华中光电自67年成立以来，几经曲折，目前正逐步进入良性发展阶段 华中光电形成了以军品、民品各占半壁江山的多元化产品系列 在产品结构上，军品和民品目前大约各占一半 在民品中，以车灯公司的规模最大，但是盈利情况不佳；枪瞄、望远镜以外贸出口为主；光仪和光学元件尚未形成较大规模。 外部环境的变化、竞争的加剧以及内部资源的压力，使华中光电的未来发展面临巨大挑战 我国军事工业正在面临结构性的调整，这将影响我国军工企业的发展 由于历史和体制的原因，我国军工企业的现状却不容乐观 自成体系、自我封闭、分工过细、军民分割 传统产品生产能力过剩 高新技术武器装备生产研发能力不足 沉重的债务和人员负担 基于所面临的机会、风险，以及自身的优势、劣势，华中光电在军品上存在较大的不确定性 因此，华中光电的未来不能够完全依赖于目前状况尚好的军品上，在民品市场上取得竞争优势，提高市场份额是华中光电未来发展的必然要求 新一届领导班子已经开始为未来发展提出了战略思路和战略目标，这种战略思路和战略目标在总体上还是被大多数关键员工所了解和认同 但是，落实这种战略所需要形成的核心竞争力却尚未形成到位 我们经过分析，认为“以技术领先建构和稳固军品在国防科工委的地位，以开发新产品、拓展新市场、提高市场份额获取民品的竞争优势”这一战略对于华中光电目前状况而言是完全正确的。 要实现这种战略，必须从市场竞争的角度出发，构建起华中光电的营销竞争力、研发竞争力、生产竞争力和管理竞争力 华中光电拥有销售能力优势，但还不成为营销优势，没有转化为营销竞争力 华中光电目前也有一些销售人员，但经过分析其销售模式从本质上讲还是以总经理、分（子）公司经理和分厂厂长为主来开展销售工作，客观上来讲，这种销售模式对于开拓单个客户的销售能力是强大的，因此，从这种意义上来说，华中光电拥有销售能力优势 但是，华中光电没有形成一支真正意义的市场营销队伍。仅凭几个关键领导去开拓市场，其关注面和开拓力度是总是有限的，其个人精力和关系网也难以支撑起华中光电在战略所提出的稳定提高市场份额 因此，在营销方面的优势也仅仅体现在由领导构建的销售能力上，由于缺乏专业化的市场营销队伍，华中光电在营销的诸多环节——如市场分析预测、市场策划、客户信息收集、客户服务等职能还没有很好的发育出来，制约了华中光电的营销优势形成，没有转化为营销竞争力 华中光电拥有技术优势，但还不成为研发优势，没有转化为研发竞争力 竞争优势的获取必须落实到企业的研发竞争力——在激烈的市场竞争中，低层次缺少技术含量的产品已经成为低利润或无利润区，研发竞争力是引导企业进入高利润区的唯一动力 华中光电从67年建厂以来，一直注重吸纳技术人才，培育技术力量，与国内同行相比，华中光电在光电产品领域具有技术优势，目前公司建有军品研究所、民品开发处、红外工程部三个研发机构 研发是一项系统工程，它需要将技术有效的与市场需求整合起来，并开发出市场所需要的产品。从公司目前情况来看，由于开发力量的分割，军品上的技术优势资源没有很好的共享并有效的应用到民品的开发上，致使民品新产品推出速度较慢、技术含量相对较低；同样，民品的开发思路也有军品开发可以借鉴的地方，另外，基础技术研究力量不足，也致使应用技术进步缺乏土壤 因此，华中光电拥有的技术优势，没有真正建立起支撑各种产品获取市场竞争优势的研发优势，没有很好的转化为系统的研发竞争力 华中光电拥有生产经验优势，但还不成为生产优势，没有转化为生产竞争力 华中光电作为一家长期从事军品研制和生产的兵工企业，拥有许多生产技术人才和丰富的生产经验，这一点相对于国内许多厂家而言都是有优势的 然而，经过调研，我们却发现，优秀的技工不能很好的保留，优秀的经验不能很好的传授，没有形成一种良好的循环，另外，生产设备较为陈旧落后、生产规模不大、生产工人的思想观念和责任心还跟不上企业发展的需要、精心编制的质量管理体系和现场管理制度体系没有得到很好的贯彻和落实、生产各环节之间缺乏有效的协调等等问题在华中光电都严重存在，这些都严重影响了生产效率的提高和生产质量的改进，产品尤其是民品的工期延误问题和质量问题经常发生（访谈中，许多人都提及车灯公司出现的质量问题） 因此，华中光电的生产经验优势，缺少其他重要生产要素的配套，没有很好的转化为生产优势，没有转化为获取竞争优势的生产竞争力 华中光电拥有许多环节优势，但还不成为系统优势，没有转化为管理竞争力 竞