以能力为导向的人才管理-如何规划人才.pptVIP

培训目的 使管理者认清自身职责在人才管理的重要性与紧迫性 树立以能力导向的人本管理意识 加强直线经理人力资源管理技能，确保公司人力资源政策执行与贯彻 系统掌握人员规划、人才选拔、培训发展、激励提升 增强管理人员自身管理技能，使工作重心从管事转向育人为侧重点 主要内容 第一部分：以能力为导向的人才管理基础 第二部分：如何规划人才 第三部分：如何挑选人才 第四部分：如何培育人才 第五部分：如何激励人才 第六部分：如何与人才沟通 如何规划人才 1. 人力资源规划环节与分工 又称人力资源计划。 为实施企业发展战略，完成生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应政策和措施，使供需平衡，实现人力资源合理配置。 进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。 案例分析 生产部张经理来到人力资源部李经理的办公室，发生了下面的对话。 张经理：李经理，现在公司业务那么忙，生产任务加重，一周员工通宵直落达2次，但还是不能满足，上周给你们说，我们还缺200生产员工，你们答应这周，给我们招到的，但这周都周末了，只给了我们5个，你看这件事怎么办？ 李经理：你一周下来，就要我们招200个员工，这不是说到口，要到手吗，你又不是不知道，现在招工人好难的，我叫招聘主管天天跑人才市场都没有几个人上来问。你们以前在淡季的时候，人员都到哪儿去了，为什么都不知道把这些人好好留下来，现在要人就找我们了。 张经理：你们还说我们，招工不是由人力资源部来负责吗？我马上给老总打个电话，你们吃不了得兜着走！ 问题出在哪? 是谁的责任? 2. 组织设计与岗位配置 某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很大，总公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。公司总经理提出了一个口号叫做“大企业、大营销、大财务”。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、财务权全部集中在北京总部，原来的弊病消除了。报销全部要总经理签字，总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户纷纷另觅合作伙伴。 问：是什么原因造成这种问题？如何改善？ 直线制 优点：关系简明，目标清晰，命令迅速传达 缺点：管理者工作繁重 直线职能制 优点：专业分工较强 缺点：需要相互协调关系 事业部制 优点：高层管理者集中精力进行企业战略规划，调动事业部积极性，企业应变力强 缺点：仍是金字塔式 矩阵制 优点：灵活性强，集权分权处理较好 缺点：多头管理及扯皮现象 岗位设置示例 岗位设置示例 案 例 技术部老王是位老员工，干了很多年，技术非常好，能力也强，但最近他却坚决地提出了离职，当技术部李经理问他什么原因时，他说：自己在这儿干了多么年，工资没有涨一分，现在有家公司给我一个很好的待遇和机会，你说我能不走吗？技术部李经理感到非常后悔，该岗位没人做，就会涉及到技术开发工作的顺利进行，但目前又无人能加以胜任，该如何是好呢？你觉得李经理在哪些方面没有做好？如何弥补由此带来的损失？ 如何将人员进行合理配置 工作扩大 工作范围缩小 工作轮换 工作丰富化 缩短工作周 弹性工作时间 3. 人力资源规划的步骤与方法 天力鞋业是一家专业制造并销售中高档皮鞋的公司，销售模式为自营+代理的形式，产品全部为内销。该公司自2000年成立以来每年营业额以100%的速度递增，人员规模却控制在每年递增的56%。05年度的营业目标为4300万元，实际完成了8500万元，店铺数量为25家，涉及23个城市，其中：40%自营，60%代理，单店营业额为340万元；自营的单店人均销售为：28万元，代理的单店人均销售为：34万元。 公司非常重视对店铺销售人员的培训，总部市场部由部长陈正明带领下，除了负责市场策略的制定、还要负责对全国区域范围自营店的销售管理、人员招聘、培训、发展及考核工作，也要帮助代理店进行店长培训、员工考核及选拔。公司制度明确规定：新员工培训一个月方可上岗，店长全部由内部提拔，并且工作时间必须满1年，店长的培训+见习时间合计需6个月。各城市设立区域经理一名，区域经理也由店长中选拔，工作时间必须满2年，区域经理的培训+见习时间需要3个月。 现有的25家店铺，12个老店长, 13个刚新提拔上来，现有的区域经理13人, 尚缺10人。 过往一直由行政部承担着人事工作，包括人员招聘、培训、考核及薪资发放，随着公司规模的扩大，自去年以来，对于销售网络人事管理工作由