制造型企业车间.ppt

影响现场车间管理者的环境因素 管理各阶层的功能比重 车间管理者的职责 车间管理者所需的技巧 技术 车间管理者在必要时要对员工提出技术援助，所以我们要掌握方法、程序和技巧去执行工作。 概念 需要具备一定的概念能力，将自己的部门融入企业的大方向之中。 人事 能够了解员工、与员工沟通并与员工共同工作的能力。 如何实施有效的信息传递 1、管理者应实施有效的信息传递，每条命令均应包括5W1H。 2、用数据、图表表达，让受众一目了然。 3、应教给下属正确的东西，不要教给下属错误的东西。 人的大脑对实词印象深，对虚词印象浅，因此，告诉别人“不要什么”，他却记成“要什么”。 指出一百个错误，不如告诉下属正确的做法，让他们照着做。 4、建立共同的语言和文化，作为沟通和配合的基础。 用词 表达方式 手势 语气 记号 生产与物流调度 生产与物流应一体化管理 生产线平衡： 1 名义上的平衡 2 实质上的平衡 生产线平衡的物质和技术背景 谁决定行进的速度？ 问题： 如果这三人要走10公里到达目的地，预计多久可到达？ 依存关系Dependency A作业或活动不能开始，除非B作业或活动已经完成 问题：贵公司存在有那些相依存关系？在生产线， 在物料供应，在品质，在订单…. 统计波动Statistical Variability 问题： 1.如果B作业因为某些原因，某一天只能生产3个，则A作业当天最多只能生产多少？ 2.贵公司生产现场有那些统计变动的现象存在？ 平衡的工厂The Balanced Plant 问题：1.在现实的环境里，平衡的工厂是否存在？ 　　　2.平衡的工厂是否是最佳的生产方式？ 现场多技能管理表 JIT之切换效率改善 月度机型切换时间 月度总出勤时间 机型切换率= ×100% 机型切换效率=1- 机型切换率 机型切换效率与切换方式、熟练程度、计划安排合理性等密切相关。 切换管理是工序管理的重要方面。 切换率越低越好 多种少量生产的生产计划要点 没有制作中日程计划 订单变更频繁 没有事先做好生产准备 对 策 快速反应 快速行动 快速反馈 订单式生产工厂的典型流程 ①根据BOM表分解部件。 ※在装配工序较多、较复杂的情况下，即便是同一种需要的部件， 它的筹备时间也是不一样的，这时可按各筹备时间分别分解部件。 ※原则上不生产（不接受）订单以外的产品，因此在该部门应该没 有与订单无关的库存品。 ※所以，简单地分解部件的结果就是实际的需要量。 ②得到部件分解的结果后，再根据基准日程，在筹备时间日历上， 将各部件的时间往前推算，这样就可以完成中日程计划的制作。 ※根据工时的结果对负荷进行检查和确认。 ③向中间库存部门发出各部件出库单。 中间库存部门就像部件的批发商，在收到装配部门的指示后出库，对于不足的部分向加工部门发出指示进行加工来补足，也可以进行预测采购。 中间库存部门 在收到中间库存部门的指示后，主要根据步骤表制作中日程计划。向管理中心（或PMC）发行BOM表上所必需的原材料订单。 加工部门 装配部门 BOM表的一元化整理 发行装配指示书 制作综合中日程计划 备齐部件，提供给装配部门和外协部门。 中间库存的控制 原材料订单发行和库存管理 全工厂的进度和库存管理 管理中心 粗略产能排程的基本格式生产线：___产品群___月份___ 负荷率 排程约当产量 （总负荷工时） 周产能 （产量/工时） 日产能基准 （可用人机工时） 出勤日数 五 四 三 二 一 周次 有限产能排程法之运用 架构 建立生产线/机台/作业员的标准产能资料 建立工作日历资料含工作时数基准 排程时直接以过程产能换算排程量 同时查核该工作站的负荷不致冲突 实际做法 先建立工作站的产能负荷挡案 由生产批展开途程换算标准产能 查核原有负荷将剩余产能转换为排程量 注意点 标准工时与制程工时的相关系数 工作中心：B5立式钻床 日期 周几 产能工时 附注 已负荷工时 闲余产能工时 3/18 一 44 4×（8+3） 30 14 3/19 二 32 4×8 20 12 3/20