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企业竞争核心能力分析 【摘 要】 核心竞争力理论的生命力在于其在战略管理中的成功运用。核心竞争能力作为一种战略管理方法，决定着企业组织结构、企业多元化精英，并为企业赢得持续竞争优势；其战略功能对代表中国产业实力的大企业、大集团的组织再造、能力创新和发转战略也颇具现实指导意义。 【关键词】 核心竞争能力；组织结构；持续竞争优势；多元化经营 1 核心竞争能力战略理论模型 在整个80年代，迈克尔·波特的著作《竞争战略》（1980）《竞争优势》（1985）对战略管理的理论和时间产生了强烈的影响，并成为这一时期的主流模式。波特提出了产业竞争结构分析的规范方法，指出企业盈利能力取决于其竞争优势，而企业竞争优势在一定程度上取决于企业所在产业的基本竞争结构，企业可以通过实施其战略，对基本竞争力产生影响，进而影响产业结构，甚至改变某些竞争规则，从而赢得竞争优势。产业竞争结构分析建立了企业战略理论基本的产业分析模式，说明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。80年代末，尤其是进入了90年代以后，信息技术的迅猛发展是企业精英环境更加险峻，产业边界日益模糊，产业结构日趋不稳定，给企业恰当定位以获得竞争优势变得越来越难以维系。事实也表明，行业内企业之间的利润水平就像行业之间的利润水平那样，存在这很大的差异。在此情况下，企业由于关注外部产品市场环境转向其内在环境，注重对自身独特的资源和只是的积累，以早就其基本的、独特的、可扩展的竞争力。以资源和只是为基础的企业核心竞争能力的提出正是对这种转变的积极响应。核心竞争能力理论最有影响力和最具代表性的著作《公司的核心竞争能力》的理论观点如下： 1.1 企业由有形的物质资源和无形的规则资源有机组合而成 企业竞争力的实质就是对这些资源的有效整合和使用。企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得超额利润的竞争力就是核心竞争能力。 1.2 核心竞争能力是技术、治理机制和集体学习的结合 技术包含了技能知识、事实知识和原理知识；治理机制是管理组织边界的工作交流、参与和承担责任与投入的机制；集体学习是指生产中涉及的各种技术的协调和同意。 1.3 企业要培育和发展核心竞争能力 首先要进行企业组织层次的战略构造，以维持高级管理层资源配置的一致性；其次，要把核心竞争能力作为企业的重要资源加以培养和使用。战略构造是确认构建何种核心竞争力及相关只是技能的未来线路图，为企业的内部开发提供焦点，为企业的资源配置安排优先次序。把核心竞争力作为重要资源加以培育、管理和使用，要求管理这对有利于核心竞争力的资产分布、数量和质量加以辨认，以便对他们在企业范围内加以调配使用，并通过有关的组织设计、人才调配、薪酬制度等促进其培养和利用。 1.4 企业就核心竞争力是企业多元化经营的基础 企业核心竞争力的储备状况决定企业的经营范围。一个在全球取得战略领先地位的企业必须把自己当作是核心竞争能力的组合，并在核心竞争力、核心产品和最终产品三个层次展开竞争，从而获得竞争优势，巩固战略领先地位。 2 核心竞争力决定组织结构 2.1 核心竞争力是企业在长期生产经营过程中形成的，以能力为基本构成要素的实体性与过程性相统一的成长协调系统 企业拥有不同的能力，各种能力对应不同的组织层次。包括选择能力、组织性能力、技术性能力和学习性能力。核心竞争力广泛的内在于组织结构的层次、程序、过程、实践及管理之中，通过内在关联整合而成。 2.2 组织设计是开发和保持核心竞争力的有效途径，组织结构应当适应核心竞争力 不同的组织结构的灵活性和生产力不同；不同的组织结构适应相对的不同核心竞争力。一般来说，企业组织结构如果具有灵活性，那么核心竞争力就可以在相当大的目标范围内发挥作用。若组织结构具有较高的生产力，核心竞争力可以随着他们能过发挥作用的增长而提高。相反，那么企业基本的战略空间就会缩小，而倾向于更多的路径依赖。 3 核心竞争力决定企业持续竞争优势 与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业市场竞争优势是有决定性作用的；企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。企业核心竞争力是能够产生长期竞争优势的能力，它是能够使一个企业长期为顾客提供最大价值的根本所在。但是，并非所有的资源和能力都具有战略价值和潜力，只有当支援、知识和能力同时符合以下条件：（1）是有价值的，核心竞争力必须是那些能够为企业所利用，能增加企业外部环境中的机会或减少威胁而创造价值的能力。（2）是稀有的，核心竞争力只能是为了一个或者几个目前和潜在的竞争者所拥有的能力。如果一种能力很有价值，却为很多竞争者拥有，则只能产生竞争均势而不是竞争优势。（3）模仿和学习成本很高，当能力的形成与特殊的社会于独特的历史经历和