企业的经营法宝—兵家谋略与现代企业制胜之术座谈讲座.ppt

1997年巨人集团危机出现的时候,他就放出话去:老百姓的钱我一定要还。后来在接受电视台采访时还公开做了承诺。他说:我是出于个人情感。为了这份情感,他付出了1个亿的代价。这1个亿,他将来还得还给上海健特。 史玉柱的“个人情感”在一般人看来很有些情绪化,或者说太理想主义。这种理想主义在创业之初,是一种强大的精神支柱,也许无可厚非。不过,没有现实有效的表达方法,单纯的理想主义就可能是另一个管理行为的误识。 现代案例:麦肯锡在实达的兵败 麦肯锡公司是国际知名的管理咨询公司,帮助企业的高层管理层诊断解决战略、组织结构和经营运作方面的关键性议题。 1998年实达集团与麦肯锡签署协议,请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系作出评价,并针对集团的硬件产业,设计一个面向新世纪、向国际化公司运作机制靠拢的市场营销及销售组织体系。 1998年8月,麦肯锡的实达项目小组兵临实达,开始为实达进行长达8周时间的企业“诊断”。据悉,整个项目是分两个阶段进行的。 项目第一阶段,麦肯锡用了3周时间,评价实达现有的市场营销及销售体系,主要是分析当时各产品线的市场细分状况,与竞争对手及国际大公司进行比较,并作出具体评价。 第二阶段实达人员也开始全方位参与新体系的设计活动。首先是制定新的组织结构方案。为确定新的组织结构,实达召开了三次集团高层会议进行讨论,中间还进行一次国内外IT公司的介绍,介绍了IBM、康柏、ACER、联想、HP、DELL的组织架构、经营方针,并分析实达与他们的比较情况。 第三阶段结束时,麦肯锡向实达提供了两套方案,一套是一步到位的,直接在集团内部进行全局性大调整,但这要求企业有较强的承受能力;一套是渐进式的过渡方案,先在子公司内部推行,成功后在向集团推广。 1998年10月,实达全面接受了咨询项目的方案计划。这次战略重组将有1/3以上的员工要调整部门和岗位,许多干部和员工的角色、职责、分工也会随之发生很大的变化,而所有这些改变又要建立在观念与思维方式的改变上,因此要求集团上下要加强学习和磨合,尽快理解和适应。 1999年初,实达正式启用了新的组织结构。回顾1999年初新的组织结构实施的那几个月,实达一些领导人说印象最深的就是大家都忙于没完没了的学习,根本就顾不上业务了。各地分公司的负责人也放下手中业务,赶回福州进行培训和学习。各层面、各部门每周至少安排两次集中学习,由此导致的直接后果,就是实达产品销售业绩的巨大滑坡。 方案推行到1999年5月,实达从业务层面一分为二:贾红兵负责PC业务,黄奕豪负责外设、网络——管理模式又重新退回到原来的子公司制,这就意味着麦肯锡方案在实达的终结。 首先是麦肯锡不成熟。虽然麦肯锡身为世界咨询业的翅楚,但千万别忘了,麦肯锡是西方的麦肯锡而非中国的麦肯锡。面对实达,麦肯锡的不成熟表现在其思想、方法、内容等方面的非中国化。西方的东西硬要套在中国的市场上是绝不会成功的,若要成功,都是在实现中国化以后。 另外,也反映了由于实达动机不纯,以致迷信大品牌、洋品牌。所谓动机不纯在于许多企业咨询的目的主要是造势、打广告,而这本身是咨询的副产品、衍生物。咨询最重要的是让企业身强体健、富于韬略。 现代案例:朗讯公司的跌倒 虽然朗讯的新闻不断,但却悲多于喜。最新一则负面消息就是:美国两家权威投资公司——“穆迪氏”和“标准普尔”大幅调低了朗讯公司的信贷等级,起因是该公司2001财年第一季度的运营亏损额高达10.2亿美元。这一信贷等级的下调意味着朗讯将无权再申请获得短期贷款以扩大融资渠道。标准普尔公司的一位主管甚至对它宣判了死刑——宣布“朗讯已失去了获得盈利的途径”。 人们不禁会问,朗讯为什么会像一些媒体形容的那样“在新经济时代由巨富变为赤贫”？分析家的普遍观点是,这家电信巨头之所以遭此厄运,关键在于它没能抓住瞬息万变的市场动向。 自从光纤通信技术以越来越快的速度速猛发展以来,朗讯和主要竞争对手北电网络一直在争夺霸主地位。几年前,朗讯首先重拳出击,要求旗下的贝尔实验室进行光纤研究与开发。仅在过去的几年中,这个设备生产厂商就花费了330多亿美元吞并了这个领域的28家公司。疯狂的收购确实带来了巨大收获,但也就此埋下隐患。 朗讯科技公司之所以遭此厄运,关键在于满足已有的成绩,没有适时把握市场动向,真可谓“成为萧何,败也萧何”。他们自己承认,2000年错误地估计了市场,把已经开发出来的最新产品“OC-192”速度传输数据的光纤通信设备,锁在实验室里,以待最佳时机推