活法之利润.ppt

《活 法II》 第六章论利润 稻盛和夫 能管理大企业的人，必定是能把利润带给顾客的人。 不要追逐利润，要让利润跟着你跑 使收入最大化，支出最小化，是企业成功的基本概念。 利润无法通过追逐得来。只有持续增加收入、减少支出，利润才会随着你的努力而来。换句话说，利润就是你不断努力的成果。 以上听起来容易，实则不然。企业会反映经营者的个性，并会按照经理人的意志发展。极大的意 志力和创造力是使收入最大化、支出最小化的重要原因。亦即，强大而明确的“企图心”是必要的。 企业的目标 在创立京都半导体公司的第二年，我发现我们还真是大胆。 我们八个人之所以创立这家公司，是想向世人证明我们发展出来的科技能为整个社会所接纳。但是，不久之后，我们招募来的年轻人却要公司保证他们将来有一定的收入! 于是，我认真地思考这个问题：“所谓的企业是什么?”在我自己也许都难以自保的情况下，哪有能力保证每一个人未来的生活呢。然而，这些员工还是愿意把未来交给公司，那么我们又怎么能违背他们的期望?经过三天三夜激烈的讨论后，我决定改变公司的任务，以员工为本，科技放在其次。 因此，京都半导体首要的奋斗目标就是一一为员工创造更多的机会。基于这点，我们不但可以促进科技的进步，更有助于社会与人类的发展。我相信，这些就是我们企业应该追求的目标。 京都半导体公司的经营理念，就是提供给所有员工物质和心灵成长的机会，并通过我们的共同努力促进社会和全人类的进步。 追求合理的利润 为了企业的生存和员工的发展，利润是雇主不得不追求的。 这没有什么可耻的。自由市场的原则就是竞争，我们所获得的利润是正当营业所应得的报酬。我们促进公司的生产流程更加顺畅：生产出高价值的产品，并尽量设法降低价格，减轻顾客的负担。经理人和员工也都是通过努力工作才获得利益的。我们 应以此为荣。 然而，我们不应该让利益蒙蔽了我们的双眼，不可以完全屈服于“利”，做出为求利润而不择手段的事。我们必须端正行为。所有利润都应是血汗换来的，再把利润投入在品质改良上以满足客户的要求。 不要妄想凭借不法的手段致富。就以石油危机为例，有些经理人任由公司囤积货品、提高价格。我在想，在这些寡廉鲜耻的经理人中，还有多少仍在其位? 在自由市场里，利润应该是社会给有功者的嘉许。 企业的本质 随着社会的发展，环境越来越复杂，古老的真理似乎也已消失。 就在第一次石油危机前，日本的地价开始上涨。很多公司竞相购买土地，希望炒到天价。和我们有业务关系的银行也来央求我们。他们说，很高兴我们愿意把盈利放在他们银行，然而他们还是觉得有必要跟我们说，可以投资房地产，好好赚上一笔。 我很客气地答复他们，我们还是用传统的方式赚取利润——也就是借着生产产品来增加公司的价值，而不是用炒地皮来获利。 然后，石油危机来了，许多公司的资金都被土地套牢了。然而，我们京都半导体公司还是有流动的资产来投资厂房和设备。因为有良好的资产损益表以及“先见之明”，众人对我大加赞赏。 当然，没有人能预见未来。但是，在其他人关注表面时，我却执著于真理和基本原则，并且相信这就是我们企业的本质。 在经营企业时，我们绝不要忘了企业本质。 使顾客满意 企业获利之道就是“使顾客满意”。这虽然是老生常谈，但是许多公司仍然误解了“获利”的真正意义，并以追求自身的利润最大化为经营的唯一目标。 这种态度是不该有的。企业的原则应该是使人愉悦。我们不但要使外来的顾客高兴，也要取悦那些“内在”的顾客——也就是依赖企业生存的员工和部门。 我们努力在期限内完成工作，是为了在顾客需要时，能把产品交给他们。我们制造出艺术般的产品，不仅是迎合，更是为了超越顾客的期望。我们不断地研发出新产品是为了让顾客用了之后，获得更大的利益。我们所做的每一件事都是来自“使顾客满意”这个原则。 能够成功地经营大企业者，就是那些能使顾客获得更多好处的人。只有这种态度才能带来更多机会，并使自己的公司获利更大。 有太多的人只想到自己的利益。然而，机会之神很少去敲自私自利者的门。没有一个上门的顾客是来取悦店主的。 定价是一种管理方式 我告诉公司的员工，定价就是一种管理方式。 大家都认为，商品定价应该比一般的市场行情略低，这样的价格才具有“竞争性”。你可以依靠薄利多销，或是比市场略高的定价来获得最大盈余，但相比之下，销售量就会少一点。总之，定价的策略有很多种。 换言之，我们把产品销售的数量乘以平均售价，并尽量使此数值最大化。但是，还有一些因素会影响销售。销售绝不是个简单的问题，不管我们预估某项产品的利润是多少，都很难估算实际的销售量。然而，定价无疑会影响到企业的表现，我认为最后 还是应该由高层管理者来作决策。 在定价方面，目标在于找出大多数顾客都感到满意的价钱，并使其很愿意掏腰包购买。如果价格太高