浅谈全面业绩评价方程 ——在报酬激励计划中引进非财务指标.docVIP

全面业绩评价方程 ——在报酬激励计划中引进非财务指标 　---企业所有者对经营者的激励措施是通过报酬来体现的。过去，评价经理业绩的标杆，主要是公司现时财务业绩，企业根据财务指标制定报酬激励计划。现在，人们发现，仅仅依据财务指标远远不够。因为，激励是着眼于未来的，而财务指标反映的是过去。近几年，美国一些公司开始在评价经理业绩时更多地考虑非财务指标，包括：顾客与员工满意度、战略目标、创新能力，等等。 ---近年来，美国许多公司的经理报酬水平呈现指数级增长，引起了人们的广泛关注。一些经济学家和管理学者开始考察经理报酬与公司长期绩效之间的联系。如果两者的相关性足够强，比如一个获得高报酬的企业经理，能支持公司股票价格的不断上扬，没有人会质疑经理报酬增长过快。但是如果公司业绩与经理报酬的相关性很小，甚至不存在，那么，经理的高报酬事实上是损害了股东权益。 ---过去，评价经理业绩的标杆，主要是公司现时财务业绩。将经理报酬和公司绩效联系在一起的传统方法是应用财务会计指标体系。现在，人们意识到仅仅依据财务指标评价经理的业绩远远不够全面和客观。正如卡普兰和诺顿教授在其著作《平衡计分卡》中所述，一个公司的现时财务业绩仅仅是全面业绩评价方程的一部分。高效的管理和良好的长期财务业绩主要来自于公司管理当局对经营、顾客、新产品发展的关注以及各种促进当前盈利增长的因素。简而言之，经理必须关注广泛的业务活动；同时经理在这方面付出的努力应当被合理地评价。最有效的激励计划应当是财务和非财务指标的混合体。这些非财务指标能推进股东价值最大化目标的实现，其内容包括顾客和雇员满意度、经营结果和创新等。尽管上述指标目前还远不如传统财务指标流行，其发展之势却如燎原之星火。 ---着眼未来 ---许多公司在业绩评价中引进非财务指标是因为财务指标存在一个很大的缺陷：面向过去。财务指标反映的只是去年的绩效，并不能提供创造未来价值的动因。非财务指标则相反，它们往往是面向未来的，比如，开发和研制新产品投入市场；用一定的时间提高市场份额；增强对关键顾客的吸引力等。这些指标的改善往往需要管理层付出多年的努力，同时一旦上述指标顺利完成，将明显改善公司财务业绩。瓦顿（Wharton）在1995年出版的《年度红利契约中业绩评价标杆的选择》中指出，非财务指标是体现管理层绩效和公司发展前景的更好指示器。 ---对中下管理层使用激励计划同样推动了非财务指标的应用。中层管理者、一线生产管理者甚至专业技术人员都成为激励计划的应用对象，但他们并不能控制财务结果，财务指标如“每股收益”对他们的激励作用简直和“国内总产值”对他们的激励作用相差无几。与此同时，这些雇员对经营效率、成本管理、技术创新以及产品质量等影响公司效益重要变量的控制甚至超过了公司高级管理层。因此，在中下管理层激励计划中应用非财务指标是顺理成章的。 ---必须指出，非财务指标的使用并不会与上市公司的治理目标——股东长期价值最大化——相冲突，相反，这些指标能促进管理者注重公司全面绩效的提高。 ---当前在公司中最广泛应用的非财务指标包括：（1）顾客满意度；（2）产品和服务的质量；（3）战略目标，如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组和管理层交接；（4）公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力、员工培训、团队精神、管理有效性等；（5）创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力；（6）技术目标；（7）市场份额。 ---注重可行性 ---当公司将非财务指标引进到激励计划中时，必须根据公司自身特点选择运用非财务指标。为合理建立绩效评价体系，使经理报酬与企业长期业绩增长的目标相一致，有必要对绩效评价指标及其构成作一些原则性的规定。原则是对指标体系合理性和科学性评估的基础。公司绩效评估指标的设计应遵循以下原则： ---(1)绩效衡量指标必须定义明确且可衡量。定义不明确或不可进行实质性衡量的指标将不具有操作层的意义。可衡量包括定量和定性两类。 ---(2)指标体系应同时兼顾公司经营过程和结果。如对产品质量变化过程的评估会大大提高对生产管理者的激励效果。 ---(3)绩效评估指标应与企业竞争策略相结合。当企业采用低成本策略时，绩效评价指标一般侧重于内部制造效率、质量及交货效率；若采用产品差异化策略，则新产品上市时间、新产品收入占全部收入的比率等指标应被列入指标体系。 ---(4)指标体系应做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重反映长期效益的指标。 ---(5)当企业之竞争策略、经营环境改变，指标体系也应随之改变，即应随时评价指标体系的适用性。 ---(6)指标体系应包括反映企业人力资源素质变化及人员周转的指标。 ---重要变量 ---在设计公司全面绩效评价方程时，笔者认为，以下四个方面的因素应当被视为影响绩效评估方程的重要变