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创建战略型财务职能部门 　　对标是财务组织保持竞争力的一项重要工具，财务组织用它来判断采用最佳实践和改变业务流程的价值。为了评估财务职能部门的发展趋势并找出最佳实践，美国生产力与质量中心（APQC）对超过130个财务组织的绩效进行了评估，以此作为其开放标准对标协作（OSBC）调研的内容。 　　该调研涉及的关键流程有：财务战略和规划；内部控制；财资管理；收入结算（订单到付款）；总结算；固定资产和项目结算；应付账款和费用报告；税收薪资。 　　尽管企业就战略型财务职能部门以及“不断增加的财务战略需求”这一话题已谈了十多年之久，但是大多数公司承认，他们虽然希望将精力更多地集中在决策支持和管理上，但事实上大部分时间被用在了交易处理上。 　　不过，有些财务组织在转型为战略业务合作伙伴方面已取得了相当大的进展。根据其绩效，排在第一四分位数的财务组织仅将30%的全时工作当量（FTE）用于处理交易，将45%的资源用于决策支持和管理活动。 　　正确的人员组合并不一定代表经济、高效的运营。从整体成本的角度来看，该调研得出了三个重要结论，即：规模较大的公司财务成本相对较低；营收大致相当的公司在成本上存在显著差异；最大的差异在于财务组织架构（例如：是否有共享服务以及财务集中化水平）和IT组织架构（自动化水平或系统化整合的程度）的不同。 　　第一点并不让人感到意外，因为规模更大的公司能够利用规模效应。不过，在各自的收入区间中，有些公司的财务成本要比营收相当的其他公司高出16倍。 　　在所有决定成本的因素中，公司共享服务的范围对成本效益（除营收外）影响最大。从逻辑上来说，在注重交易处理的同时，人员是最大的成本因素，占所有财务职能部门成本的65%。 　　根据SAP公司的研究，一流企业会将其交易活动的效率最大化，以此为基础继续推进其战略。有一家在全球各地运营多种业务的制造商，一直在设法简化因收购增长战略而带来的复杂性，该制造商已经遵照此战略开展了超过60次收购和几乎同样次数的资产剥离（总计55次）。CEO希望组织主攻产品线占据领先地位的细分市场，同时退出不具竞争优势的市场。尽管该战略成功了，企业增长也得以持续，但运营问题开始浮出水面。每家被收购的企业都各有其独特的IT系统、财务部门和运营方法。这一结果导致了CFO的噩梦。CFO与对标公司合作并找出了生产力有待改进的财务部门，进一步找出了明显需要对照最佳实践进行改变的财务交易流程。 　　CFO决定实施共享服务以促进生产力的提升，尤其是在以交易为基础的部门。他决定从制定与薪资相关的共享服务开始着手，因为这方面的流程效率低下和缺乏自动化曾让他们深受其害。改善后的效果简直一流。财务中心的运营现在十分有效率，甚至在员工申请其他流程（预付现金、停止付款、手工支票等）时也能帮助公司盈利。使用直接存款和自助服务门户的内部客户所支付的费用要低于更喜欢进行纸张交易的内部客户。成功的关键是因为他们使用了服务水平协议，并且有一个考虑周到的绩效管理流程，从而能与客户一起建立和追踪生产力目标。 　　如果你希望降低成本或提高服务水平，你是应当寄希望于外包，还是把共享服务当作解决之道？无论公司规模大小，应用外包来降低成本的做法越来越普遍。比如说，APQC的OSBC调研发现，当三个或三个以上的职能部门被外包时，平均财务成本占收入的百分比仅为不外包组织的四分之一。 　　各公司通常会分阶段地实施外包，薪资和税收是第一个被外包的，固定资产、总结算和应收账款和费用则属于第二梯队。财务战略和规划、内部控制和财资管理通常不会外包出去，收入结算和订单到付款在未来有被外包的可能。 　　外包战略会随行业和公司规模的差异而有不同的应用。除在公用事业和能源领域的应用较为明显外，订单到付款至今尚未广泛外包。在这些领域，客户付款的数额较高并且往往会拖延付款，许多公司将其应收账款和信用职能外包，使用外部服务处理所有客户。这种情况下，当回|收账款的工作变得棘手时，公用事业组织可集中精力强制执行必要的收款手段，而外包服务则会继续与并未违反规定的大多数客户打交道。 　　充分发挥共享服务的作用 　　中小型公司也不得不开始以类似方式开展外包以提高效率。尽管共享服务能给大公司带来收益，但对小公司来说却不一定，因为后者的交易量并不总是足以在效率上体现相关差异。但从另一方面来说，外包能为业务不那么复杂或规模相对较小的公司带来明显的竞争优势。 　　各公司也喜欢应用共享服务：管理得当的话，共享服务可提高流程效果，同时有助于降低成本。根据OSBC调研的结果，绩效最差的公司往往没有在任何职能部门实施共享服务，因此财务职能部门成本花掉了企业营收的最大一部分。 　　一家消费者产品公司实施了共享服务，并逐渐改善了财务职能部门的绩效。这家公司对IT系统和组织都进行了优化。负责财务共享服务的人不断通过评估