战略购买采购与采购战略a.b.c.d.docVIP

战略采购与采购战略A.B.C.D A.制造与采购的选择及专业化生产商与集成型生产商 是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势。近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、IT设备等。对于许多的服务如维修、保安、清洁、复印、班车等等都可以下包出去，这可以节省大量开支和人工。我们采购的大多数物品存在着大量的供应商，这些供应商中有些只生产这类物品，我们称之为专业化供应商，而有些供应商则生产不只一个类型的物品，而可能涉及某一个领域或行业。如生产电视机的企业，不同于家电企业。生产计算机不等于是IT企业。 B.跨国经营与国际化采购及采购组织的中心化与全球化 中国加入WTO后，给所有企业打开了与国外企业采购与销售的窗口。当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企业竞争。而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。国际化采购不仅是国际贸易的一环，同时对我们整合我们的供应链也是一个难得的机会。采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。 C.战略分包与外包 针对公司和客户的需求，对自身业务关键性材料或服务的需求进行战略部署，与认证的供应商结成战略合作伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。对于自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平，可考虑外包。 D.电子商务与电子采购 公司内部采购网络 采购信息管理 采购规章制度管理 采购人员培训管理/绩效管理 供应商资料查询合同查询（COLT） 全球性采购信息系统（PSIW） 全球性内部申请的在线审批（REQ/CAT） 自动转换E-PROCUREMENT（电子化采购）各种不同类型的网上订购：软件、硬件、招聘、订票、订酒店等等电子付款（E-COMMERCE） 电子招标（RFQ/RFP）对地区性、全球性招标尤其优势明显。 传统采购 世界级的供应管理 寻找最低价格的供应商 世界级的供应商 国内/区域寻找 全球化的筛选/评价 每年签合同 长期的结盟伙伴 满足日常交易 战略合作 多家供应商 少数关键供应商 注重价格 注重总成本 不重视供应商/采购 沿产品建立供应链 供应商的早期参与 采购物品的分类及策略 数量 量大价低项目 战略性物资 低值需求小 重要关键项目 采购金额（单价*数量）对量大物资：“汇总/整合” 竟标采购 探寻最低价 行业标准对战略性物资：“结盟/伙伴” 稳定和长期共存 互利互惠的合作关系重要（bottle-neck）：“重新定位” 风险分析 供应保障 尽可能标准化 寻找替代品低值量小：减少行政/后勤成本上升 明确采购和供应链管理的责任和作用 战略采购内容 操作采购内容 供应管理计划流程 定义采购的项目： 名称、 采购数量、 采购金额、 技术要求、规范、 定位（战略项目、量大项目、瓶颈项目、非关键项目） 自制/外加工 建立全部成本数据库并建立长期和短期目标 （%） 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1.采购量、预测量 2.战略物料定位 3.成本数据库 3a.成本内容 3b.供应商报价 3c.运输保险费等 3d. 额外厂内成本 3e. 其他费用 4.性能参数定义 5.定义目标价格 1.建立跨部门团队 分析物品规律： 市场/客户需求 基础数据 目标：费用、供货周期、质量、JIT 产品标准化 4.供应商评估： 供应市场状况-驱动力、竞争状况、主要障碍等 现在的供应商/潜在的供应商 供应商评估（详细见下） 技术/商务评估 5.确定技术数据和要求 6.选择供应商 招标 进行供应商调查 进行风险评估：交货、质量、法律、外汇 汇集集团公司、全球等全部需求 参观考察选中的供应商 与跨部门的小组开始与中标供应商工作 7.制定流程和跟踪 定义实施计划：日程安排、风险评估、参与人员、资源 定义管理系统 使用集团/总公司的合同 签署合同 通知所有使用人 计划质量评审流程 8.不断改进工作 制定改进目标 具体实施计划 责任人的职责 RATING（%） 10 20 30 40 50 60 70 80